怎样为企业做管理流程优化方案
怎样为企业做管理流程优化方案关于流程的理解，或者关于流程化管理的理解，很多企业容易直接从字面来解读，认为流程化管理就是程序化管理，无非就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节！这样的理解是不够的！流程化管理的主要内容不仅仅是这样，流程化管理不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；流程化管理不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题；管理流程不仅要解决管理“乱”的问题，更要解决管理“治”的问题。
企业发展的历史就是管理流程不断变化的过程。管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。
作为专业的企业管理咨询机构，如何能够帮助企业提升经营能力，首先应该从企业的管理流程入手分析问题，进而寻找出问题所在，设计出适合企业发展的管理流程图。
如何针对企业的管理现状设计流程图？或者在企业现有的流程中发现问题？本文将从以下几个方面提出解决问题的方法。
1、 管理流程设计从什么地方入手？比较理想的方法是对企业运营过程进行充分的了解和观察后，由外部咨询方自己设计流程图，由于没有参照和对比企业原有的流程，因此，流程管理的创新就会在这个时候最大程度的出现，但是，这样做的现实性不是很高，外部专家不可能全部了解企业的方方面面，再者企业也没有很多时间让咨询人员了解过程。对于这种情况的解决办法是企业能够给咨询方较长的时间了解企业，才能提出具有创新效果的流程；一般情况下，外部咨询方依据企业现有的管理流程来寻找出问题，在专业角度来衡量流程的科学性和合理性，提出自己的优化设计方案，如果企业现有的流程已经严重不能适应企业的经营，没有继续优化的必要，那么就必须要推倒重来，再造流程，再造流程也就是再造企业！
2、 设计流程图的时候要关注的几个方面，效率、效益始终是流程优化的宗旨，流程化管理的目标就是提高企业的运营效率。第一，坚持企业管理以流程管理为导向和原则，将企业管理从以任务或者职能为中心转化为以流程为中心，将原来孤立的各个职能管理连接成一条流程树，在流程树上标明各个职能之间的关系，这就是流程化管理。第二，设计流程图必须要考虑到企业的实际人力资源现状，流程化管理需要整个企业的管理团队来执行，因此，设计流程图的时候必须要强调流程要求与团队的能力匹配，这样才能保证团队里面的每个人都知道自己要做什么，怎么做，从而实现管理从任务导向向流程导向的转化！第三，为了适应激烈的市场竞争，流程设计必须要考虑到客户对企业生存的重要性，以满足客户需求为设计的基本原则，流程的每一个环节都必须能够体现出客户导向！第四，企业运营中在不同的阶段经营重点有所不同，流程设计必须依据企业管理的需要做出调整和再次优化！第五，流程设计是为了满足企业某一个阶段的经营发展需要，随着企业经营环境的内外变化，必须要对流程进行不断的优化和再造！
3、 流程优化原则。第一原则是优化改造那些不能给企业带来利润的流程，或者效率、效益不高的流程，或者在运营当中容易出现问题的流程；第二原则是优化改造那些对企业运营非常重要、急需改造的流程；第三原则是经过优化改造的流程必须要有实际可操作性和稳定性；第四原则是优化改造流程必须先易后难；第五原则是系统性和全面性，经过优化改造的流程必须要和没有经过改造过的企业原有流程衔接紧密！
4、 流程图说明。一个企业的管理流程可以用一颗流程树来说明，在流程树上既有主干，也有枝干，一般为了更加详细的说明企业管理流程，将业务流程管理分别用流程图来说明，每个流程图较为详细的说明一个作业流程以及和其他相关流程的连接。公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图，还可以再细分！一级流程图是公司管理层级的主要经营活动，如决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等，二级流程是指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程，如市场营销六成、人力资源流程图等，三级流程图指每个部门内部的作业流程，如招聘流程、入职培训流程、销售流程图等等，四级流程图是指每一项具体业务的流程，如销售人员拜访客户流程、货款回收流程等！ 关键的问题是BOSS要重视，并且放权，还要耐得住前期的混乱（这点最关键） 谢谢了, 还有一个关键是建立后要有人监督执行,否则也不过是个架子工程. 各位前辈给出的正是目前我所在工厂改革过程中出现的问题，很感谢啊
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但愿你能有成果出来,届时给大家绍介一下?先加分鼓励一下. 谢谢，学习一下 你们觉得楼主有我萌吗？`(*∩_∩*)′ 看帖回帖是美德！:lol 火钳留名~~