车间先做看板还是先理顺车间以外的供应链? _ 工业工程网
我们公司开始做精益生产，但是我们公司在这方面的底子很薄，有个问题请大家讨论下：首先是车间与精益生产相差很远，需要很长时间才能理顺，但是另一方面，我们的供应链也是存大较大的问题，订单不稳定啊，缺料等等，这些方面经常导致我们计划，改生产计划就使得物流更难做，这样就进入了恶性循环。现在总公司要求我们车间做看板管理，施行精益生产，我想问的是：我们先理顺车间以外的工序（等到外部都好了）呢还是先在车间施行看板进行精益生产先？
遇到同样的问题的高手请分享你们的经验好吗？因现在我感觉我快做不下去了，这两想法在我们公司的管理层都有，大家也各说各有理？我都有点动摇了。
谢谢！futurepower (2009-5-25 23:17:14)这个要看具体的情况, 一般而言是先内部自己来做,然后在引申到供应链上面. 但是在初期的内部流动建立的过程中会涉及到原料的稳定情况,那么这个时间是要求对与部分的供应商的改善与包含的
在第二个阶段,对于供应链的引申更多涉及的是供应, 交付. 等偏JIT角度， 初期多时涉及Jidoka方面的改善.
最后,如果你们经验丰富，人员实力强大,当然也可以同时进行的kover (2009-5-26 09:28:32)问题是，你车间内的物流没有理顺，给车间外提出的需求就可能是不恰当的。jfangjun (2009-5-26 11:58:07)楼上说得很有道理，我们现在是在理顺车间内部的流程，但问题是销售给的订单根本就没法做精益生产，如果按照订单的数量和品种并按精益生产的方式来排生产计划，我们的交期根本就做不到，而且订单也不准确，会经常更改，一般是一周内是不改，但在实际生产中因为设备故障、缺料啊等会导致生产计划的更改，这种情况下只是生产车间来做，就非常的困难，毕竟我们在做精益生产的同时还必须要按单做，不能不行销售。怎么去平衡这些事呢？请高手指教！BUKD (2009-5-26 12:55:24)拉动的前提是需要过程稳定的，tpm和kcc的控制，标准作业，单元式布置都到位了才可以拉动起来，直接就拉动会有问题
领导如果是为了show的话，你就花点时间做个样子，好歹说明你们领导还是有兴趣的；但回过头来对过程，对现场的改善才是根本abcdef0545 (2009-5-26 13:36:41)做LEAN的顺序是，先做和客户相关的，以满足客户的OTD和质量要求，看你差距在哪里，然后再改内部的，然后改信息流，最后供应链。
为什么要先做和客户相关的，就是你们做了LEAN马上就会有好处让客户看到。jingtianl (2009-5-26 13:44:55)精益就是看板拉动？就是均衡生产？NO。精益其实是一种全员参与改善、发现并消除浪费的理念。假设现在就把丰田公司整个供应链给你们，你们能运转得和丰田一样并长久保持吗？别说你们还没有实施看板，即使实施开了，看板丢了怎么办？看板上的数据不准确怎么办？精益是需要长期不懈的努力来实现的，推行精益要注重员工思想的转变，而不仅仅是流程的改变。
楼主太心急了，上来就搞均衡生产，看板拉动，要知道，这是精益最核心的东西，是丰田公司几十年积累的产物。我个人倒觉得你们应该先扫清外围，把自働化、目视化、标准化作业等简单易行的工作先做好以后在逐渐攻坚。wxleexx (2009-5-26 13:51:20)根据公司实际情况，内部、外部同时进行有效的改善，
可以首先把问题点暴露出来，再根据情况进行针对性的改善。
逐步达到要求。
看板要搞，至于数据不准备可以随时进行更新，更正等…………abcdef0545 (2009-5-26 13:54:51)同意7楼的意见。LEAN不是这么好做的。
另外我还忘了一点，做LEAN的第一步画完VSM以后就是做5S，这是FIRST OF ALL.kover (2009-5-26 14:02:23)楼主对问题的描述已经很清楚了哈：
1。如果按照订单的数量和品种并按精益生产的方式来排生产计划，我们的交期根本就做不到，
2。而且订单也不准确，会经常更改，一般是一周内是不改，
3。但在实际生产中因为设备故障、缺料啊等会导致生产计划的更改，
第一个问题，精益生产的方式来排生产计划，精益生产方式是如何安排生产计划呢？嘿嘿
第二个问题，订单不准确，很正常，全世界都一样，除了少数几个强势的公司
第三个问题，生产线的问题了.....
一开始不要想得太多啦，先想想哪些简单的改善可以先做起来吧。jfangjun (2009-5-26 16:09:18)谢谢以上各位的热心回复，我做精益生产也是刚开始，所以也不知道怎么去做，我说的按精益生产的方式安排生产计划是说，为了减少我们工序间的WIP，当时总公司的专家制订了一套安排生产计划的规矩，做精益之前的一个过度产物吧。订单不准确是相差太远，不是一般的不正常。
我也想是一部分地去改善打好基础以后再推行精益生产，但总公司不等啊，他们天天崔着要进度，比我急啊，我也不能不汇报，而且每个月都会来看进度的。
另外有一个问题，从计划生产到精益生产是生产方式的改变，那么很多习惯也要去改变，因我们现场的管理人员都是从一线升起来的，他们有的是计划生产时丰富的经验，接受新的事物就非常的难了，你们是怎样去培训并改变现场员工的生产习惯的？现在这部分的困难最突出！kover (2009-5-26 16:37:42)总部的人居庙堂之高，怎么会了解民间疾苦呢，呵呵，这样看来，你是不折不扣的当了一个夹心饼干。
生产计划这种东西，不确定因素太多！你随便改，肯定天下大乱！到时候追究责任，你们的员工是第一责任人，你自己也是吃不了兜着走，所以不能去责怪他们，多站在他们的立场想想。jingtianl (2009-5-26 16:50:25) 本帖最后由 jingtianl 于 2009-5-27 08:09 编辑 </i>
其实精益总是把浪费比作海绵里的水，而我们国内的企业就好像是吸满了水的海绵（也许国外的企业也是这个德行），不用挤自己就在滴水。我的意思是说，即使你不做看板拉动，也能通过别的改善降低你们的在制品库存。如果他一定要做的话，那就做呗，后面碰到的问题我敢担保任何一个顾问都解决不了，至于指标的问题可以从{词语被屏蔽}地方的改善得来，领导自然不知道，其实做假都是他们逼的。chbingxue (2009-5-26 17:47:50)有看板并不代表是看板拉动的精益生产。在国内的企业做看板拉动比较难。订单不稳定的话更难做。usabank (2009-5-27 08:35:42)楼主的经历和我很像。建议楼主先采用BUKD大大的方法，先搞个样子出来，其实看板要搞个样子还是可以的，而且运气好的话真的能从样子上降低WIP，具体我们可以再交流，我很愿意分享我的经验。然后再参考{词语被屏蔽}大大的建议，真正一点点的做起来，不过注意2点，先做容易的；注意财务报表的数字。cuppaccino (2009-5-27 09:27:53) 4# jfangjun
楼主太过注重LEAN的形式了，楼主只要能改善得比以前好，就可认为是“LEAN”，不必要注重太多的形式。呵呵，LEAN里的内容也要学习的！cuppaccino (2009-5-27 09:30:38) 15# usabank
楼主你好，我想和你交个朋友讨论下，你QQ号码多少？我的是51459527usabank (2009-5-27 13:34:47) 17# cuppaccino
pm你了kover (2009-5-27 15:44:14) 18# usabank
PM是什么意思呢？ 土土的问一下吉文 (2009-5-27 22:53:30)由内向外，先将可控的做起来，再去试图控制那些现下看来不可控的吧。sanjor (2009-5-29 13:46:21)就楼主的情况，先做看板拉动未尝不可，不过首先要了解和理解看板拉动有几种形式。
生产计划不稳定，均衡生产也很难，实施生产看板拉动很困难，但是至少可以实施取料看板拉动。。。
单纯针对取料做拉动，可降低线边物料库存，在工半成品则无能为力了。。。
其实，如上面所说，Lean的范围很广，最基础的：5S、SOP、SMED、error proof，相对比较独立也容易开展，这些也都是可先对快速取得成效的改善方向。。。 其实我是奉吧主大人之命来顶贴的... 楼主的帖子实在是写得太好了。文笔流畅，修辞得体，深得魏晋诸朝遗风，更将唐风宋骨发扬得入木三分，能在有生之年看见楼主的这个帖子。实在是我三生之幸啊。看完楼主的这个帖子之后，我竟产生出一种无以名之的悲痛感——啊，这么好的帖子，如果将来我再也看不到了，那么不是浪费楼主的心血吗？经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，奉献大我。我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！ 写的真的很不错 帮帮顶顶！！ 不要看不起我... 我是个好孩子 其实我是奉吧主大人之命来顶贴的... 没看完~~~~~~ 先顶，好同志 前排支持下 唉 这贴好玩儿