普锐斯:丰田的突破之路 _ 工业工程网
【ICXO.com编者按】 丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场汽车行业里有那多公司发展受阻，而丰田却是一骑绝尘。丰田今年的汽车产量比 2001 年超出近 50%，几乎可以肯定超过通用汽车，成为世界上产量最大的汽车制造商。2005 年它的盈利高达 114 亿美元，超过{词语被屏蔽}所有大汽车制造商赢利的总和。
现在，它已经在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏的公司”中名列第二，是有史以来排名最高的非美国公司。我们可以用一个词解释它的竞争对手没说出口的话: “天哪！”为了了解丰田公司有哪些{词语被屏蔽}公司所没有的秘密武器，我们将驻美国的汽车专家阿历克斯 泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）派往日本。他带回了一个非同凡响的传奇故事，揭示了这家神秘的公司如何改变了世界: 混合动力车不为人知的故事。
丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场。
1995年底，丰田（Toyota）决定开发**性的混合动力车普锐斯（Prius）已经 6 个月了，而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时，参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。
第一批样车无法发动。“在电脑上，混合动力系统工作得非常好，”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧（Satoshi OgISO）说，“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后，他们总算让样车发动了，但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。
很难想象，戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍，使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的 900 万辆汽车中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车（Stanley Steamer）出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑: 未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商，但在开发普锐斯之前，它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，只生产稳操胜券的产品，丰田的精益生产系统是出了名的。确实，丰田的总部位于距东京 200 英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样，丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中，丰田抛弃了传统的共识管理，公司高层主管采取了一些不寻常的方法（至少对于丰田公司来说是不寻常的），设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。
丰田推广混合动力车的行动，才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）统治的时期，但新总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合动力车成为汽车市场的主流。64 岁的渡边捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势，在这五年中，公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候，我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访，他强调，他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售 100 万辆混合动力车。
没有{词语被屏蔽}汽车厂商能够接近这个产量，丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说，这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗？”《丰田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里•莱克（Jeffrey Liker）问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗？是的。它喜欢创新吗？显然是的。丰田公司行动缓慢，著眼于过去，并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系，但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品，击败竞争对手。”如果他的观点正确，丰田就成了一种双重威胁: 世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。
点火
普锐斯的雏形于 1993 年诞生，当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二（Eiji Toyoda）表示，对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良（Yoshiro Kimbara），他获悉此事后，启动了名为 G21（即“全球化的 21 世纪”）的项目，开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标: 开发新的生产方法，在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。他的目标是每加仑汽油能行驶 47.5 英里，这比丰田流行的小型车花冠（Corolla）当时的燃料经济性高出 50% 多一点儿。
到 1993 年底，开发小组断定，全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加，要求新车型既要宽敞，又要节省燃料。除此之外，他们再也找不到{词语被屏蔽}方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说，“我试图发现公司未来发展的方向，但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”
这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广（Akihiro Wada）的身上。为了领导这个团队，和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司（Takeshi Uchiyamada）。现任爱信精机株式会社（Aisin Seiki，丰田公司的制动装置供应商）顾问的和田秋广这样解释: “内山武司本来是噪音和防振控制方面的专家。但他的工作态度严肃认真、勤勤恳恳。我们认为，如果让他担任一种将要迅速投产的产品的首席工程师，能让他发挥出自己的能力。”
最初，内山武司认为可以通过改进现有技术提高 G21 的燃料经济性。他在 1994 年提交给和田秋广的一份计划书中提到，通过引入一种改进的引擎和传动系统，可以使燃料经济性激增 50%。但是，对于和田秋广来说，这还不够大胆。他不希望人们以后想起他的时候说，他只不过创造了另一款日本小型车（econobox）而已。“仅仅扩展现有的技术是不够的。”和田秋广说。他觉得有一个方案也许可行: 混合动力系统。
这并不是什么新概念。丰田公司 20 年来一直对一个点子颇有兴趣，那就是以电力发动机配合传统汽油发动机，电力发动机由电池供电，在汽车靠惯性滑行或刹车的时候，就可以给这些电池充电。[本田公司（Honda）也在研究类似的方案。] 现任执行副总裁的泷本政民说，他当时正在研发一种混合动力的微型面包车，但那个项目遇到了麻烦。他说，“工程师和销售主管之间存在分歧，工程师坚信混合动力车能够解决所有问题──石油枯竭的问题、排放物的问题和汽车{词语被屏蔽}的长远未来问题，商人们却有不同的看法。”他们认为，混合动力车的价格昂贵，不可能卖得出去。
和田秋广支持工程师的想法，命令开发小组开发出一辆使用混合动力系统的概念车，在 1995 年的东京车展上展出。而此时距车展只有 12 个月了。作为这个指示的补充，他要求开发小组把燃料经济性再提高一些，以弥补混合动力车较高的成本。他说，他曾经告诉内山武司，“如果没实现 100% 的改进，就不要停下来，否则竞争对手会很快赶上来。”内山武司现在是丰田公司的执行副总裁和董事会成员，他承认，“当时，我觉得他的要求真是太过分了。”
为了给 G21（即现在所说的普锐斯）找到恰当的混合动力系统，内山武司领导的团队详细考察了 80 种备选方案，把范围缩小到其中的 4 种，选择的主要依据就是燃料经济性。“我们必须克服无数的问题──散热、可靠性、噪音和成本，”参与过这个项目的泷本政民回忆，“我们在机械零件方面很有经验，但在发动机和电池等电子元件方面经验不足，特别是那些大马力的元件。”后来，开发小组又考虑了技术可行性和成本，以做出最终选择。1995 年 6 月，丰田认真考虑了普锐斯的投产问题，并将目标定为在 1998 年底前开始正式生产。
两个月后，奥田硕成为公司总裁，这一变动进一步增加了内山武司的压力。奥田硕喜欢迅速行动，他向和田秋广表示，希望普锐斯能提前一年投产，在 1997 年 12 月之前开始正式生产。这意味著内山武司的小组必须在 24 个月内开发出这种汽车，包括混合动力系统和所有的零部件，这几乎只有汽车制造商开发传统汽车所用时间的三分之二。奥田硕认为这种技术对于丰田公司的未来非常关键，但他的指示并没有得到广泛的认同。内山武司说，“我必须承认，我们当时非常反对这项决策。我们的小组认为这种要求太苛刻了。就连和田先生最初也持反对意见。”
如今，和田秋广已经能够很达观地看待奥田硕的命令了。“事情往往是这样，”他说，“最高层管理者不会给出详细的技术指示。只要工程师能在最终期限前拿出解决方案，就没有问题。”就像同样把很大赌注仍然押在这项决策上的渡边捷昭说的那样，“与普锐斯的开发有关的每一件事，都充满挑战。”
引擎轰鸣
丰田在美国的分支机构丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales，TMS）位于加利福尼亚州托兰斯，那里的产品规划人员也在太平洋彼岸关注著开发的进程。TMS 的规划人员第一次听说混合动力车，是 1995 年在日本的一次会议上。“这是一种颠覆传统的全新事物，”市场高级主管马克 阿姆斯托克回忆，“公司里曾有人怀疑，混合动力车是不是真正的汽车。”早期在美国进行的消费者调查也显示出了这种怀疑态度。现任 TMS 产品规划副总裁的安德鲁 柯慈说，“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此尚不明朗。”但另一个因素影响著 TMS: 加利福尼亚州空气资源委员会制定的排放物标准越来越严格。围绕著混合动力车的生态潜力，支持的声音越来越多。
从 TMS 向南 30 英里，在位于纽波特海滩的丰田设计工作室里，设计师正在与日本的设计师们就普锐斯车体概念的开发展开角逐。像这个项目中的所有任务一样，这也是一项十万火急的任务。“我们一般要用两到三个月拟订草图和制作模型，”设计师欧文 雷回忆说，“但在普锐斯这个项目里，我们只有两到三个星期。”位于日本的丰田公司高级主管对三个设计方案比较满意，欧文 雷设计的四门轿车正是其中之一。1996 年夏季，欧文前往日本开发工艺生产模型。但他的部分同事对此并不热心。阿姆斯托克说，“外观的设计已经趋于极限，我们的产品中已经有了花冠，对于能否成功销售另一款节省燃料的小型车，我们并不确定。”
同时，日本的工程师不断遇到麻烦。1999 年的一份报告中说，电池仍然是令人头疼的问题。普锐斯需要一个大型电池组，在汽车低速行驶时给汽车提供动力和储存能量，但在温度过高或过低时，电池就会停止工作。在和丰田的高级主管一起进行道路测试时，不得不让一名小组成员坐在乘客的座位上，用便携式电脑监控电池温度，防止突然起火。
奥田硕还在不断施加压力。1996 年 12 月，他向和田秋广表示，希望在 1997 年 3 月前宣布丰田公司已经开发出了混合动力技术。但是，虽然 1,000 名丰田工程师马不停蹄地工作，为普锐斯做好各方面的准备，内山武司的小组仍然没有造出可以正常工作的样车。1997 年 2 月在北海道进行的寒冷季节测试中，当气温低于华氏 14 度时，汽车就无法行驶了。1997 年 5 月举办了一次媒体试车活动，但规定每名参与者只能绕跑道开两圈，因为电池的性能极差。
但问题逐一得到了解决。他们给一个电子元件加了个散热器，避免温度过高；用两个月时间重新设计了一个半导体元件，防止它被击穿。经过无数焦虑和苦恼之后，开发小组终于达到了每加仑汽油行驶 66 英里的目标──也就是和田秋广要求的单位燃料行驶里程改进了100%。
修改方案
1997 年 10 月，丰田让普锐斯在日本亮相，比预定日期提前了两个月。当年 12 月，普锐斯开始上市销售。开发总成本估计为 10 亿美元──经过千方百计的努力，基本与开发一款普通新车的平均成本持平。但普锐斯一上市就大受欢迎，使渡边捷昭等高级主管大为惊讶。他说，“我当时没想到会获得那么大的成功。有些人认为普锐斯会增长很迅速，还有些人则认为它会逐步增长。我赞同第二种观点。”产量很快翻了一番，达到每月 2,000 辆。
远在加利福尼亚，TMS 的高级主管还在为普锐斯在美国的销售前景担心。他们过去很少引进使用新动力系统的汽车。“建立顾客对技术的认知是相当困难的，”现任高级产品战略副总裁的克里斯 霍斯泰特说，“我们必须告诉顾客，这款车质量可靠。我们还要培训经销商，让他们了解如何销售、维修这款汽车。”
1999 年 5 月，当第一辆普锐斯抵达加利福尼亚时，TMS 对它进行了严格彻底的检查。仍然有人对设计问题很担忧。现任汽车运营副总裁的欧内斯特 巴斯蒂安认为采用 SUV 式的外形会更好，因为这样的车型更方便携带电池；而霍斯泰特确信，SUV 式的外形会让人们认为这款车是不环保的。加利福尼亚的团队要做的是估计公众的反应。因此，他们带著仅有的几辆车──还都是面向日本市场的右座驾驶车──前往奥兰奇县，让潜在购买者试驾。测试结果勉强合格。有些驾驶者不喜欢刹车的感觉；还有一些人抱怨内饰看起来非常廉价、扶手过低、后座不能折?。TMS 的规划人员还发现没办法把婴儿车放到后备箱里。负责高科技汽车的全国经理比尔 雷因纳特说，“它是一款日本车，似乎并不适合美国国情。”
当左座驾驶的样车终于送到美国的时候，测试人员分散到美国各地，开展了一次示范活动。他们针对美国市场对汽车进行了改良，使它马力更大，又增加了排气设备，电池组也更轻巧了。但工作小组在确定这款车的目标顾客群时遇到了困难。他们很快了解到，极端的环保主义者对混合动力车不感兴趣: 他们厌恶技术，经济也不宽裕。某些经销商仍然持怀疑态度。盐湖城的经销商拉里 米勒共有 9 家丰田和雷克萨斯经销店，他很喜欢普锐斯的驾驶方式，但对其外观设计有些犹豫。他说，“还算过得去。看上去这款车不会让我们为难。”专门工作小组进一步调整了早期的期望，巴斯蒂安说: “当我们告诉经销商说很难预测谁会买车时，他们立即失去了大批订购普锐斯的热情。”
与此同时，本田率先将一款混合动力车“Insight”推向美国市场，上市时间是 1999 年 12 月，比普锐斯早了 7 个月。但 Insight 更像一个试验品，而不是真的汽车。它的外观非常符合空气动力学，没有后座，而且使用技术含量较低的小型引擎。晚于本田推出混合动力车，给丰田带来了一个好处: 美国的一名 Insight 车主在个人网站上张贴了他的用户手册，TMS 利用这一信息修订了自己的保修条款。
TMS 必须做出两项最重要的决策: 订购多少辆汽车，如何定价。第二个问题会在加利福尼亚和日本两方面之间产生冲突。根据丰田公司的制度，美国的销售部门要以一个协商的价格从母公司购买汽车，然后将其转售给经销商。日本总公司希望普锐斯能够卖到两万美元以上，让它进入佳美（Camry）的市场。但美国人认为这款车的车型比花冠还小，而且他们进行的调查显示，支付这样高的价格，会让顾客犹豫不决。最终双方达成了一个折中方案，TMS 把经销商的利润率从 14% 削减到 10%，这样就可以向日本总公司支付更高的价格，同时又保证不错的利润。由于经销商预计普锐斯在其总销售额中占的比例会不到 1%，因此没有抱怨。普锐斯以 19,995 美元的基础价格开始上市销售。日本总公司在第一批车上亏了钱，这种情况对于小型车来说是很少见的。
由于担忧混合动力汽车的经济效益，美国方面的普锐斯小组给自己制订了一系列应急计划，以便在销量下滑时刺激销售。这些计划包括提供打折出租、租赁优惠券、免费保养、道路救援等。但是，由于利润低、销量少，他们没钱做广告。当霍斯泰特打算在“地球日”组织的报纸上做广告时，TMS 的董事长稻叶良（Yoshi Inaba）驳回了他的要求。相反，稻叶良 依靠全面营销、公关活动和互联网来做宣传。
没人真的知道谁会买这种车，因此丰田公司建立了一个特殊的互联网订购系统，以确保只要什么地方出现了对普锐斯的需求，就把它分销过去。大约有 37,000 名感兴趣的顾客注册了这个系统，其中 12,000 人最终购买了普锐斯。这款车在互联网上的预售也帮助丰田确定了销售的热点地区。（毫不意外，普锐斯在旧金山地区的销量占总销量的 30%，而丰田的{词语被屏蔽}车型在该地区的销量都仅占 6%。）但有些经销商还是更喜欢旧系统，他们感觉自己被排除在销售流程以外了。当时任丰田经销商委员会会长的米勒说，“在线销售的方式让人很不习惯。我说，｀伙计，要是丰田公司估计错了，可得由我们去卖这个破玩意儿。＇”
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普锐斯于 2000 年 7 月登陆美国。它缺乏令人愉悦的驾驶感，需要 13 秒才能加速到每小时 60 英里（花冠仅需10秒）。《人车志》（Car and Driver）的一位撰稿人曾报道，“普锐斯在路上不停摇晃颠簸，引擎噪音时大时小，而且没有任何明显的原因。”
但无论如何，普锐斯流行起来了，而且就像在日本一样，销量远远超过了丰田公司的期望。顾客并不在乎驾驶时的颠簸和高昂的价格，他们关注的是燃料经济性的提高、排放物的减少（减少多达 80%）和先进的技术。最终的转售价值也非常不错: 普锐斯在 3 年后仍然能保留 57% 的价值。大家都想拥有一辆普锐斯，只有 2% 的顾客想把它租出去。
随后，各界名流也注意到了普锐斯，很多名人真的购买了这款车。2001 年，莱昂纳多 迪卡普里奥从好莱坞的经销商那里购买了一辆普锐斯；卡梅伦 迪亚茨很快也买了一辆。加利福尼亚分公司的公关部门请丰田公司为 2003 年的奥斯卡颁奖典礼提供 5 辆普锐斯。丰田公司免费提供了车辆，但正如他们所说，人们看见哈里森 福特和卡莉斯塔 弗洛克哈特从专人驾驶的普锐斯走下来，这个价值是无法用金钱衡量的。
奥斯卡和急剧上涨的油价大大激发了人们对第二代普锐斯的兴趣。早在第一代普锐斯投放美国市场之前，第二代就已经开发出来了。新车型于 2003 年秋季上市，成为时尚的代表。它有独特的掀背式（hatchback）车体，在车流中极为醒目。与第一代相比，新车型速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少。（而且，得益于美国规划人员的卓越努力，它不再使用复杂的触摸式控制器，这种旧的控制器如果要启动除霜器，需要滚动浏览多个菜单。“我们（与日本总公司）进行了艰苦的斗争，因为他们本来已经安装好那些旧控制器了。”雷因特如是说。人们要等上几个月才能买到一辆普锐斯，因为生产速度难以跟上消费需求。2004 年，在美国的销量翻了一番，达到 53,991 辆；而 2005 年这个数字几乎又翻了一番，达到 107,897 辆，约占普锐斯全球总销量的 60%。“这是我们卖过的最热门的汽车。”TMS 的总裁吉姆 普莱斯（Jim Press）说。
成为主流
负面反应不可避免地伴随成功而来。批评者抱怨混合动力车天生就是不经济的，因为它使用的技术使每辆车的成本增加了 3,000 美元以上，单位油耗行驶里程数的增加，并不能弥补这一点；他们没有把燃料经济性提高到那么高的程度；某些美国车型设计时考虑得更多的是性能而非环保。日本的竞争对手日产公司（Nissan）的首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）喜欢嘲弄丰田所谓的“{词语被屏蔽}责任”。他说，“我们的某些竞争对手说他们做的事情是为了人类的福利，可我们都从事商业，有著创造价值的使命。”
关于混合动力车的所有抨击都是真实存在的。但批评者没有考虑到的是在不必牺牲性能的前提下被视为环保车型的价值之所在。“它节约下来的钱是否足以补偿车辆本身的费用？”普莱斯问。“这不是事情的关键。如果考虑国外援助、中东战争等因素，那么一加仑汽油的真正成本究竟是什么？真理在我们手里。”
对混合动力车的看法，转变得最明显的莫过于通用汽车的副董事长鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）。直到 2004 年，鲁兹还认为混合动力车只不过是“一种有趣的新奇技术”，而且说，在油价为每加仑 1.5 美元的情况下，这种技术没有任何意义。（此外，通用汽车有自己的未来动力系统: 燃料电池。）一年后，油价逼近每加仑 2.50 美元时，鲁兹改变了看法，承认通用汽车错失了良机: “普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV 和大客车。{词语被屏蔽}厂商也竞相开发新车型。高傲的梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）在去年秋季的法兰克福车展中展出了一款使用柴油和电力混合动力的 S 级汽车。向丰田公司发放技术许可的福特公司希望十年后能够达到生产 250,000 辆混合动力车的产能。就连戈恩也将日产品牌的混合动力车推向了市场。
丰田仍然坚持不懈地把混合动力技术应用于更多的车型，它的目标是让它生产的每一辆车都使用这一技术。去年 10 月，丰田公司邀请了十几位新闻记者前往它在东京城外、富士山脚下的试车跑道，去试驾两款未来的混合动力车。在那个寒冷且阴雨连绵的日子，两款车的表现都无可挑剔。佳美混合动力车宽敞却节油，在城市和高速路的综合燃料经济性可以达到每加仑 40 英里。银色的雷克萨斯 GS450h 速度很快，从静止加速到每小时 60 英里仅需 5.8 秒，但它综合的单位油耗行驶里程仍然达到了每加仑 20 英里。
如果丰田能够继续降低成本，那么混合动力车的潜力几乎是不可限量的。而且，它很可能会努力降低成本。丰田要使混合动力车成为内燃机的日常替代品，它在这方面有巨大的先动优势、更出色的技术、庞大的规模和强烈的愿望，没有一家汽车制造商可以与丰田的这种综合优势相匹敌。可以预见，在未来的几年中，丰田公司必然会主宰这个行业。
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