借6sigma之力，吹Lean之风，实现双赢！ _ 工业工程网
:) “6 Sigma 做了几年，如何导入Lean”一贴引起大家讨论，的确，现在的Lean和6sigma究竟谁是家养的，谁是捡来的，谁也说不清楚。在现在的操作中，听说过很多的企业说：我的Lean和6sigma是如何做的？又是做的如何的好？难道真的是这样》？就怕在有的企业，这就好比一块烫手的山芋，扔了怕以后饿着；拿手上又怕把自己烫着，“鸡肋”似的Lss，只能是装装门面的请帖，没有一点用处，反而影响自身企业文化的建设。
个人BS这样的论述：Lean和6sigma是一家人！
Lean 和 SS是不能作为一个体系或是联系在一起做为一个课程来开展的（个人观点）。
我是这样理解二者的：Lean是在问题表相化后，通过一些如IE、JIT、L-WIP、L-B等手法来实现问题的最优化和浪费的最低化，可以说时间节点上具有后置性；而SS是在问题潜在化的时候，通过数据及预期的控制手段、预警装置来发现问题，如FEMA的预防性等，其中也如Lean样会有一些手法来支撑。
这个时候，如果出现二者联系在一起，若是全盘都抓的话，我对效果和过程是持强烈的怀疑态度，就好比热的和凉的东西放在一起，能与各自的形态出现吗？没有人见过“爆炒冰棍”吧！
从二者的起源上来看：诞生地点和时间也不同；
从二者的功用来看：控制点和最直接的目的也不一样；
从二者的过程来看：操作手法和强调的重点不一样；
从二者的实现目的来看：VOC和CD就更不同比了；
至于目前出现的LSS，我没有接触过，就不敢做论述，但我怀疑这样的炒作和操作，是否会影响大家对Lean和6sigma的看法；所以一直拒接二者强联系在一起的理论。
有过SOP经历的人肯定都知道：SOP的第一步是做流程和程序，先把所有的主流程做出来，然后散开，做子流程，在过程中，发现需要和必须的控制点，在做强调。我们在做二者的工作的时候，也是应该借鉴这以方法的，而不是做“大杂烩”，认为有营养的东西放在一起，就一定是二者的营养综合；有的时候，却是二者的抵消，得不偿失。
在我们公司，目前也是二者同时存在于工作中的。但我们并不是简单的将二者放在一起，大家来选择或是任由事态的发展的挑选。
第一步：我们导入6sigma的理论，从培养大量的GB开始，将理论上的东西灌输到公司的每个角落，如DMAIC、SNOIP、MINITAB等，不夸张的说，我们这时候的操作员工都能说，我这时候的工作是在D或是M阶段；
第二步：就是项目试实施；挑选优秀的GB成为BB，并让他们带领团队开始项目的实施；项目可大可小，收益可有可无，对于导入来说，流程的再现，和信心的增强才是最关键的；不可冒进，一定要按流程来实施；但如果已经有基础，那就不要浪费资源来做这些基础性的工作了，就一定要强调结果；
第三步：就是建立标准；如表彰的标准、奖惩标准、考核、激励、流程的标准，为的是持久性的开展这些工作；
第四步：维持并突破；
这也如O大师所说的：“导入--实施--突破”论。
可以说，我们这时候的6sigma是成功了一部分，这时候也就是Lean上场的时候了。
我们没有用专业的Lean人员，而是利用“八大浪费”为载体，在现场开展强势的“寻找浪费、降低成本”工作，合理化改善就是其中之一，5S就不多说了。目的是在有流程的基础上，将Lean思想灌输到日常工作中，成本的降低和效率的提高才是最主要的目的。
此时，我们没有说二者联系在一起，推进担当也不是一个人，但在一个部门，按类似的流程，执行一些现场的改善和革新项目。
Lean扮演着解决现场缺陷的角色；6sigma则是主线。如果二者搅和在一起，如同“杂交”，没有良性的变异，谁也不能肯定生出来的是天才。
在操作中，以Lean为主，借助八大浪费为载体，将改善思想贯穿每个角落，在强调类如5s工作的基础上，同时，以某一工段为试点，导入IE，并把试点后的工段建立“标杆”，在大范围的铺开IE，当然，IE不是一定的，不同的单位和人可以选择不同的手法。这样，借助6sigma的流程，实施Lean，然后建立各自独立、融洽的操作流程，但不要提到体系上来做，作为手法即可。
偏重哪个就看领导着的意思和操作者的偏爱了。
最后还是希望能有高手有更好的方法和理论来与大家分享！
[ 本帖最后由 Eddyzhang 于 2008-6-4 13:09 编辑 ]andon2002 (2008-6-06 08:51:44)Lean 和六西格玛的起源问题,没有意义啊!
现在重要的是如何做好他们的结合.楼主谈的方式是目前欧美企业比较普遍的作法,跟推行 tps 的作法还是有很多不一样的地方,但可能适合目前国内企业导入.
以前看过一家咨询公司的运作模板,针对具体的制造问题也是用 DMAIC 的逻辑,只是各阶段实施战略不一样.Eddyzhang (2008-6-06 10:04:26)其实我个人是不赞成目前社会上对二者结合的做法，具体原因在文中也做了陈述。
但现实中，很多的企业，特别是需要发展壮大的新生企业更是趋之若鹜，觉得这就是法宝，抓在手里象是救命稻草。
还是没有创新、没有全部理解，感觉是这样的。欧立威 (2008-6-06 10:36:40)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 Eddyzhang 于 2008-6-6 10:04 发表 http://www.chinaie.net/
其实我个人是不赞成目前社会上对二者结合的做法，具体原因在文中也做了陈述。
但现实中，很多的企业，特别是需要发展壮大的新生企业更是趋之若鹜，觉得这就是法宝，抓在手里象是救命稻草。
还是没有创新、没有 ... 如果是你自己悟出来的,就太厉害了.呵呵!
LSS的结合不能代替精益和六西格码管理,实际上企业的精益和六西格码仍然分别在推行,只是在某些需要LSS结合起来的项目上才进行结合,否则就本末倒置了.
Lean的基础是TPS;就像6SIGMA的基础是TQM;
二者只在交集部分结合,但结合不能代替二者的存在.
[ 本帖最后由 欧立威 于 2008-6-6 10:38 编辑 ]victor2008 (2008-6-06 11:11:26)LEAN如同培养内功,而6SIGMA如同搏击之术.http://www.chinaie.net/ http://www.chinaie.net/ ,
而LEAN-6SIGMA就如同太极拳一样.
天天打打太极,就会明白其中的道理啊.Eddyzhang (2008-6-06 12:43:53)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 欧立威 于 2008-6-6 10:36 发表 http://www.chinaie.net/
如果是你自己悟出来的,就太厉害了.呵呵!
LSS的结合不能代替精益和六西格码管理,实际上企业的精益和六西格码仍然分别在推行,只是在某些需要LSS结合起来的项目上才进行结合,否则就本末倒置了.
Lean的基础是T ... 实际上，我们公司目前就面临着这样的现状，二者不仅仅是以体系来导入，同时还兼着企业文化建设的辅助工作；高层领导认为，改善不是错，但却苦于找到改善的方法和人员；L & SS没有系统的规划，都只是拿除一部分作为重点，我感觉严重的像“多不像”，但结果也许并不会跟我预料的，会出现失败或是不成功，但长成的我认为绝对会是“畸形”Lean & 6sigma。
文章观点所有均是个人意见，虽然有这样的想法，但由于个人能力所限，也苦于找不到解决的办法，还要学习。Eddyzhang (2008-6-06 12:46:34)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 victor2008 于 2008-6-6 11:11 发表 http://www.chinaie.net/
LEAN如同培养内功,而6SIGMA如同搏击之术.http://www.chinaie.net/ http://www.chinaie.net/ ,
而LEAN-6SIGMA就如同太极拳一样.
天天打打太极,就会明白其中的道理啊. 观点很新颖，但论述内容我却不认同。
二者如果没有“心法”或是“高手”修炼，出来的必定搬不上台面，可以说，二者就不是一个派别，怎么能期望相溶！andon2002 (2008-6-06 14:07:18)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 victor2008 于 2008-6-6 11:11 发表 http://www.chinaie.net/
LEAN如同培养内功,而6SIGMA如同搏击之术.http://www.chinaie.net/ http://www.chinaie.net/ ,
而LEAN-6SIGMA就如同太极拳一样.
天天打打太极,就会明白其中的道理啊. 说法没错,但是不能打太极啊,那精益六西格玛不又变成四不象了.
TPS 的推动方式给人的感觉做事情踏实,稳重.需要培养现场作业人员的工作技能作为推动基础.
而 Lean 的模式则感觉是先建立系统性的思维模式,比较讲究组织层面的变革.似乎有topdown的味道.vstone (2008-6-06 14:18:56)LEAN和SS或者LSS本身融合不融合，好用不好用都不是关键！
关键是，有些企业有些人LEAN学个半通，SS也会个八两，再参合二钱LSS的名头，就开始拉大旗要振兴民族工业！
我算是了解到一个理，就是和LEAN、SS明着干的“敌人”其实不咋动得了它们，倒是自以为学到一点就高人一等，胡搞海吹混淆视听的半桶先生才真正让事外人感到“LEAN、SS不就是忽悠么？瞧，那谁谁谁就是这样骗到那职位那薪水的，结果啥事没干出来……还搞个LSS这样的杂种……”
说白了，砸招牌的多是“自己人”。所以各位大师任重道远，把徒弟们都训好了扶正了，要不然这手里歪一点说不定后面就飚到太平洋去了。newbeethoven (2008-6-06 15:32:34)话说天下和久必分，分久必合！LSS我们就是合在一起的，以前是分开的！和在一起也挺好的呀！质量总监 (2008-6-06 15:53:55)方法很好,看如何推进呀,看老板是否有这个决心呀,没有老板大力支持,那推进很难呀cims001 (2008-6-10 00:32:42)精益（TPS）与6西格玛有必要结合么？去看一下摩托罗拉和丰田的历史和现状，事实摆在这里，就不用多说了吧。另：不要和我说GE，GE的成功模式是不停的并购和出售企业，而不是靠6S，其结果就是一个制造业为主的公司变成了一个服务业为主的公司。新速龙 (2008-6-16 14:12:18)二者如果没有“心法”或是“高手”修炼，出来的必定搬不上台面，jonzh (2008-7-04 14:35:10)不对不对.
没有lean,实施six sigma 也白搭洛客 (2008-7-07 12:54:01)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 欧立威 于 2008-6-5 18:36 发表 http://www.chinaie.net/
Lean的基础是TPS;就像6SIGMA的基础是TQM;
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... 但是, TPS 的基础也是 TQM。不是吗？ http://www.chinaie.net/ http://www.chinaie.net/欧立威 (2008-7-07 21:06:29)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 洛客 于 2008-7-7 12:54 发表 http://www.chinaie.net/
但是, TPS 的基础也是 TQM。不是吗？ http://www.chinaie.net/ http://www.chinaie.net/ 同意，所以从根上LEAN和6SIGMA堪称同根生，然而却经常相煎甚急。http://www.chinaie.net/ 神贴 果断留名 路过，支持一下啦 楼主的帖子实在是写得太好了。文笔流畅，修辞得体，深得魏晋诸朝遗风，更将唐风宋骨发扬得入木三分，能在有生之年看见楼主的这个帖子。实在是我三生之幸啊。看完楼主的这个帖子之后，我竟产生出一种无以名之的悲痛感——啊，这么好的帖子，如果将来我再也看不到了，那么不是浪费楼主的心血吗？经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，奉献大我。我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！ 吊炸了！哈哈 不错不错，很好哦 活跃贴吧气氛~求个脸熟 LZ真是人才 看了楼主的帖子,不由得精神为之一振,自觉七经八脉为之一畅,七窍倒也开了六巧半,自古英雄出少年,楼主年纪轻轻,就有经天纬地之才,定国安邦之智,古人云,卧龙凤雏得一而安天下,而今,天佑我大中华,沧海桑田5000年,中华神州平地一声雷,飞沙走石,大舞迷天,朦胧中,只见顶天立地一金甲天神立于天地间,这人英雄手持双斧,二目如电,一斧下去,混沌初开,二斧下去,女娲造人,三斧下去,小生倾倒.得此大英雄,实耐之幸也,民之福也,怎不叫人喜极而泣.......古人有少年楼主说为证,少年之楼主如红日初升，其道大光；河出伏流，一泻汪洋；潜龙腾渊，鳞爪飞扬；乳虎啸谷，百兽震惶；鹰隼试翼，风尘吸张；奇花初胎，皇皇；干将发硎，有作其芒；天戴其苍，地履其黄；纵有千古，横有八荒；小生对楼主之仰慕如滔滔江水连绵不绝,海枯石烂,天崩地裂,永不变心. 加油继续 坚持