精益／６Sigma充当了炮灰 _ 工业工程网
一位朋友最近去了一家500强企业面试BB(LeanSigma), 本来还是很高兴的,满怀信心. 也想去看看人家的水平交流一下. 不过面试里遇到的问题让朋友很受伤 - 直呼: 中国的精益与6Sigma的未来在哪里? 毁 就毁到这样人的手里了.把朋友的东西写出来，同时里面也有一些自己的感触与认识
其一:由于那家公司本身的起点还是很高的. 也许是由于行业关系.于是那位人事专家的一席话让我的朋友感到极为受挫: 我们做的很好了, 这个也做, 那个也做. 在世界上很厉害了... 言下之意: 他们不用改进了. 后来发现自己讲的话有些自相矛盾, 于是忙改口: 我们不是不需要改进的,所以....
其二: 他告诉朋友他以前也接受过精益的培训, 还是什么GB. 于是对于这些掌握的很好. 也告诉他以前的公司推行的不好, 他自己也觉得好象精益没有什么. 所以精益以及6Sigma没有什么大的用处.
其三: 只是问了一些没有什么关联的问题, 对于具体的策划, 执行问都不问. 更好笑的是: 他问推行中什么最重要也最难. 朋友肯定的回答: 人. 于是他就继续那么怎么去搞定人呢? 你有很丰富的人事经验么? 有多高的人际关系与交流技巧等等. 看来还是寄希望某个人的个人能力， 特别是一些软技巧.
已经知道了这样的问题，还是寄希望于所谓的： 个人魅力， 有点遗憾！ 看来连最基本的防错都没有学透彻． 公司结构性变化与支持加上人的能力与某些因素才可以真正确保一个可遇见的结果． 尽量要降低人的影响与变化．
其四: 又问了一个问题: 你觉得生产/运营或者某个职能部门与精益最关键的关系是什么呢?
..... 朋友简单讲了这些影响很深刻的问题... 哈哈
于是得出的结论是:
1. 每个具体事业部的推进很大程度上不是他们的自己本意. 基本上都是由于公司高层以及集团决定的. 所以这样的落差以及被动的接受造成了先天的影响. 没有自发前进的源动力
2. 一些企业本身起点相对较高时, 对于一些新的思想与方法是抵触的. 没有空杯心态
3. 一些接受了一些培训,做过几个项目.得了个什么GB/BB 就一下子成了真正的专家了. 就真的是GB/BB了. 判断这个评价那个
4. 自身有经历过精益或6Sigma的实施, 如果效果不好的经历.他们会很武断的判断精益或6Sigma不过如此, 没有什么. 也不会实施成功的
5. 真正的变革的阻碍人并不是最顽固不化与不懂的. 恰恰就是这样的摇摆不定, 是懂非懂的人. 表面上似乎赞同与接受, 其实内心深入很难讲.
6. 最难变革的是中高层经理与一些技术专家. 长期的单一模式服务与过于专注个别领域而形成的思维模式对于外界的变化是既敏感又迟钝. 先入为主的主观意识已经太强烈了. 而且还总是自认为自己是很开放很容易接受新鲜事物的. 结果是大相径庭.
哈哈, 讲了这么多, 就是跟大家分享一下. 我听到他的经历后,也是感触很深!!!
真正认识精益与6Sigma的有几人?现在特别相信一句话: 战胜的不是别人,是自己!
其实,目前从精益以及6Sigma的推行可以看出: 两者只是充当了炮灰的角色!实际上一个企业不论做怎样的变革， 无论是Lean还是 6Simga 或TQM, BPR， 还是{词语被屏蔽}什么． 以及公司里面引入一个新人或者某人想自己改进， 都会遇到与精益今天一样的问题... 本无所谓精益． 这个是任何真正准备开始变革开拓者遇到的一个必然， 只不过名字恰好今天叫：Lean
行者无疆．．．． 愿我们可以走的更远． 更多的是在思维上！luoardor (2009-12-02 10:18:50)當改革遇到文化的阻力時，文化恒勝。如何悄然的扭轉企業的文化，才是管理層推行這些改革行動的關鍵，比如GE的韋爾奇會說：no project ,no bonus,no promotion。我們的管理層有這種雄心壯志去扭轉公司的文化局面嗎？若不能，lean six sigma也只不過是改善的一套工具，并不能上升到管理和策略的高度。猫少 (2009-12-02 10:40:26)每每看到这些我总会想到王安石变法的失败，**同志改革的成功，要变革还是多看看历史。yuxiao54621 (2009-12-02 11:31:26)6SQ就是炮灰,综观周围又有几家企业能站的那么高呢?
追求0缺陷,梦想也是妄想padwood (2009-12-02 12:51:50)哈哈，一个企业，无论有多少BB和GB，只要老板不想，一切都是白搭。最好的结果就是像**的贞洁牌坊(好像不太文雅)，给外人看看而已。lory520 (2009-12-02 14:01:32)企业文化决定了企业的命运！phlpanda (2009-12-02 15:14:49)其实，你的朋友只是遇到一个人事而已，应该并不能反映出真实水平吧？
而且比较奇怪的是，这个人事怎么这么多话？不去问问题，反倒自己说起来了，很奇怪。。。
更多的HR面试的时候会抛出几个问题，然后等你说的。。。royhan2007 (2009-12-03 17:17:36)这应该是大部分工厂的通病，不愿意尝试革新。victor2008 (2009-12-03 23:05:54)个人想法，首先你是这个行业的专家，然后你用6SIGMA+LEAN改善你所在的部门，然后推行在整个公司，这样最有说服力。你的专业+方法。风中的落叶2006 (2009-12-09 00:20:54)楼主说的这个问题和我目前公司的有点类似，
本来是过来做精益生产改善的，结果整了快半年了也没有什么成绩出来，就像你说的他们的先入为主的观念太强了，接受不了新的事物，并且个个都是专家的姿态，无语！paulpry (2009-12-10 10:52:30)我们公司也在搞，但效果不好，虽然我不是专业的但觉得如果要想成功的推行，首先要有公司高层的支持和在实际推行过程中很强的执行力才行。拖地 (2009-12-11 12:43:40)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">每每看到这些我总会想到王安石变法的失败，**同志改革的成功，要变革还是多看看历史。
猫少 发表于 2009-12-2 10:40 http://www.chinaie.net/王安石他不是头，邓老他是头，这是最关键的区别，不管是国内还是国外，最高者的言行是成败的关键因素，古今如此。zhouyijing928 (2009-12-11 12:57:53)任何质量管理也是要上升到理论上去引导管理，否则都很苍白！vstone (2009-12-11 13:29:55) 本帖最后由 vstone 于 2009-12-11 13:32 编辑 </i>
我听一个老IE给我说了这么一个事：他宿舍里面有个人是搞人事的，这家伙和他混熟了知道他是个资深IE就问他：“你教教我，如果一个人来我这里面试IE，我提点啥问题能镇住他，让他觉得我在IE方面很专业……？”
自此，我知道搞人事的里面有一种披着狼皮的羊存在。楼主谈到的，应该算是一个。SPRING1973 (2009-12-18 18:05:13)企业文化间接影响了精益生产的成败,它是一只无形的手,左右着实施精益生产的成效的大小；而企业文化是跟民族文化的直接体现，这就是不国家都在学习精益生产，但总是没日本企业做得好的根本原因。 支持下 很好的资料 学习了，不错，讲的太有道理了 写的真的很不错 呦呦窃克闹！ 据说云鲸智能的拖地机很不错 吊炸了！哈哈 前排支持下 路过，学习下 云鲸机器人在哪有卖的