精益生产带来的组织变革 _ 工业工程网
精益生产已经3年了，不断推进，逐渐深入，理念大家已经都知道，但是不都支持。细细分析原因，我们发现在原有的人员构成，组织结构不适应精益思想的。以下是我的分析：
一、解决质量问题的方法：
现状：由技术质控部向公司负责提交质量问题的处理和解决方法，一般受各种条件的制约，问题消除率低，问题重复发生率很高。
丰田的做法：工序内保证质量，以保证生产线长期顺畅运做为处理问题的出发点，讲究问题解决的长效机制。因此问题的解决以一线生产部门为责任主体。问题解决效果报告也由一线部门在公司会议上汇报。
二、人员的职责定位：
现状：工艺人员负责图纸的正确性，并提供必要的技术支持
丰田的做法：工艺员协助班长处理现场出现的任何问题，共同配合把班组质量搞好，对于质量问题，工艺员负责初步分析，并协调相关部门解决，他的作用贯穿整个班组生产中，甚至参与考虑如何方便工人查阅图纸等细节
三、对于已发生问题的处理方法：
现状：对已发生问题对主要原因进行分析，处罚责任人，现场人员对处罚一般也认同。
丰田的做法：对问题的每个细小原因都要进行分析，不放过任何改进机会，形成了改善氛围，发生问题的首要任务是防止再发措施的制定和有效实施，不提倡处罚。
仔细考虑我发现，之所以形成目前的做法，主要是有与之相符的组织机构，如果不改变人员构成，延续以往的组织机构，只能将学习丰田生产方式学成打扫卫生。wangzhifei (2009-7-21 08:53:32)深得我心。做为质量部长的我，不知能不能将此观点推行给老板，先定下心说一定能吧。seanlee (2009-7-23 17:29:35)分析得有道理，这种情况在国内企业中比较常见。
不过在建议推行的过程中还是会遇到很多问题的，组织结构调整会触碰到某些中高层领导的现有利益，需考虑好如何处理这些人的思想工作，做到平衡过渡，否则容易出现部分人鼓动罢工、暗地里抵制TPS推行等问题。shiny888 (2009-7-25 10:22:03)不是ORGANIZATION CHART的问题，是TEAM WORK
有了好的TEAM WORK，不管你在ORGANIZAITON CHART 的哪个位置都能带来效益。atone (2009-7-25 10:29:56)一个新观念的推行必然会受到很多原有的思想的封锁
这个需要高层下定决心
一旦推行成果渐渐出现了，那后面就会比较好实行了chlchl (2009-7-25 10:47:52)还不错，有机会当面探讨一下，个人认为，精益生产关注的是价值流，主要抓住这个主题下分下去推行就比较容易的多！也不容易跑题！futurepower (2009-7-27 13:17:24)组织结构是影响精益后续进步的关键瓶颈jameschen9 (2009-7-30 21:54:38) 3# seanlee
已经有高层顶牛干了，目前调整了推进方法，改为逐步推进，一点一点推，等推到一定程度在调整组织结构，这样虽然能好接受，但是你要割人家的肉，再钝的刀，他也不愿意jameschen9 (2009-7-30 21:56:00) 4# shiny888
TEAM很重要，但是要学到精益的精髓我认为最后会涉及职能调整的。jameschen9 (2009-7-30 21:57:25) 6# chlchl
什么是价值流，公司推行精益3年了，专家还没有讲过呢 我抢、我抢、我抢沙发~ 好好 学习了 确实不错 过来看看的 太正确啦！楼主果然英明！不得不赞美你一下！ 前排支持下 楼主的帖子实在是写得太好了。文笔流畅，修辞得体，深得魏晋诸朝遗风，更将唐风宋骨发扬得入木三分，能在有生之年看见楼主的这个帖子。实在是我三生之幸啊。看完楼主的这个帖子之后，我竟产生出一种无以名之的悲痛感——啊，这么好的帖子，如果将来我再也看不到了，那么不是浪费楼主的心血吗？经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，奉献大我。我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！ 楼上你为何这么吊 每次都是诱惑我们前来送经验…^_^ 好帖，来顶下