【加分讨论】LEAN ,日本顾问也解决不了的问题. _ 工业工程网
最近的公司的一些LEAN行动，到了多能工和SMED，以及后拉式的生产实施阶段时，总是无法推行下去，有很多人在反对，有员工，有管理者，有技术人员，有自己的下属。而且这是在日本顾问的推行下,也没有效果,大家对顾问的要求的是对技术问题的解决,认为这才是最关键的问题.日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做,而不会告诉大家为什么要如此做.而技术问题,又超过了他可以解决的范畴.
结局是 日本顾问走人了,大家认为他没有能力解决技术问题,所以水平不足.一切开始向原态靠拢.
在LEAN实施中，究竟会动了谁的奶酪，谁才是最大的阻碍者？
[ 本帖最后由 victor2008 于 2008-6-7 19:18 编辑 ]southernlion (2008-5-28 17:35:41)有阻力是正常的，首先是改革涉及到了一部分人的利益，其次总有一些人安于现状，抗拒变革。
最近在看《金矿》，上面也提到如何处理这类问题，关键还是看高层的决心如何。skill9641 (2008-5-28 18:00:11)楼上说的更多是管理层次的，我相信楼主说的是如果真正拉动起来，我觉得需要整个供应链的参与，而不仅仅是生产部门，否则一拉就断victor2008 (2008-6-07 19:08:01)我只看到了金矿的序言,没有看到正文啊!
嘿嘿,看看顾问能不能解决这个问题啊.victor2008 (2008-6-07 19:11:57)嘿嘿,现在就算在备有物料库存的情况下,想做好拉动都难,要改变的东西太的多. 特别是人的因素,大家习惯了依照旧的模式去做事情,而不考虑效率的问题.frankeywang (2008-6-07 20:37:06)楼主，“安于现状，抗拒变革”，不愿意在改革中失去既得利益。这个就是日本专家失败的原因。我经历过一家日系公司同类似的过程。最后这家合资企业合资失败倒闭。。。。日方总经理和全体日方职员向中方董事长集体辞职。。。。。质量总监 (2008-6-09 15:24:45)要推动就要从高层入手,要高层表决心,大力支持,减小相关阻力,推动相对顺利一些,这个活动需要有一帮人员进行推动,带动全员行动起来,才能有好的结果richwell (2008-6-09 16:24:28)培训时,老师说过,
推行的关键是,变更文化的建立.
此例更印证了这一点.cims001 (2008-6-09 23:45:18)好的顾问首先是懂技术的顾问，能够指导技术的改进。同时在工作的方法上指导如何更好地做事。你可能会说人不可能什么行业的技术都懂，但高手在你详细讲解加工技术之后，他就会给你指出可能存在的问题。在中国，能否首先解决技术问题是多数企业衡量一个顾问的第一标准，或者说第一关。过了这一关，一般来说你说什么他们都会听了，并且会遵照实施。然而这一关确是绝大多数咨询公司不能跨越的一条鸿沟。因为这样的专家太少了，他既要有扎实的现场工作经验，又要有较高的理论素养和水平，一般人做不到。这里对LZ公司的情况做一大胆推测，就是你们公司花的钱不够多，没有请来真正的日本专家，他可能水平不够。victor2008 (2008-6-10 13:49:25)嘿嘿,不愿意失去既得利益的往往是中方的管理层!
越是高层,越表现的明显.tigerliuxd (2008-6-10 14:06:48)不破不立
只有先破
然后再立......victor2008 (2008-6-10 14:08:57)嘿嘿, 我们公司花费的钱可不少啊, 而且请的也是很知名企业的.不过可能技术水平不足,或者老板给的权利还不足.因为他们不能让高层干部参于变革.yangqing_369 (2008-6-11 13:01:10)上下都没有对问题，目标，目的，达成共识，有谁能这样推行？要清楚所有的事情是靠人去执行的？我很是疑问？更何况，大家这样做了以后，对自己，对部门。对公司的好处与有利的地方是什么，这些都不知道，谁又会全力以赴的去执行那？还有一个大的制约环境，公司的领导对危机的认识不足，在一些方面，也是阻碍改善。
日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做。
我本人也是很同意鬼子这个观点！victor2008 (2008-6-11 13:14:17)变革既然可以得到利益,也必然有人失去利益.
谁都会守着自己的利益,或者自己所在团队的利益.
一件事该如何做,对自己有什么好处呢?谁来给这个好处呢?arti (2008-6-11 13:29:58)中国人太聪明了，不能执行。
这种模式或许需要日本工人那些死脑筋才能执行的。
所以，管理或模式需国人自已创新，不能简单引进。peikai (2008-6-11 13:40:16)变革是维新，而大多数人喜欢因循守旧，其中有旗帜鲜明地反对的，但更多的是观望，是消极，是一种惰性。这些人并不一定失去既得利益，甚至还将是搭便车的受益者，但在现阶段，都是变革的阻力。yangqing_369 (2008-6-11 17:05:27)变革既然可以得到利益,也必然有人失去利益.（让失去当前的利益的人，是否可以考虑用{词语被屏蔽}方式补偿，或看到长远的利益）
谁都会守着自己的利益,或者自己所在团队的利益.
一件事该如何做,对自己有什么好处呢?谁来给这个好处呢?
LZ，这问题真是有难度啊，我的经验不足啊，也就先试试把，不对之处还请大家指出，
我认为最为难的地方。(http://bbs.6sq.net/redirect.php? ... o=lastpost#lastpost我单独发过帖子，有兴趣的朋友，可以在这看看。)
我自己以前有失败的经验，
此问题，老板先要将目标，目的与各个部门的领导阐述明确，
并将其好处，告诉大家。这个间中，肯定也会有部门与部门的冲突。
如果牵扯到公司系统方面的事情，老板可以出面解决，
老板做的所有的决策，是赚钱的。
领导做的是怎么将事情转化到人的身上去实现他。
当然也是先考虑个人的需求，能做成双赢是最好的！wangqi0705 (2008-6-11 17:08:16)不仅是JIT，很多时候我们想出一个创意，或者要进行一些措施的时候，遇到的往往是个方面的阻力，强势的也许能冲过去，不强的就必须想办法让别人看到甜头。只知事物不知人心的顾问应该想想。
by the way ，我讨厌小日本。lrxfly (2008-6-12 17:08:31)真地是非常难啊！即便从丰田刚开始推进ＴＰＳ的时候，所以，世界上只有一个丰田，世界上也只有一个ＧＥ电气．
刚在中国无数的企业转了一圈，坦率地讲，不论这些企业搞什么管理，５年后绝对只有不超过３．４ＰＰＭ的企业可能生存下去．
任何东西都是丛林法则啊！在高端的只有非常少数，许多中国管理企业还生存在１９世纪年代啊．
不过呢，无论从什么角度出发，总是有种学习和模仿最佳的冲动，而且，这种冲动似乎比母猪产崽都还强烈得多，一日登天的想法下，管理界也不用担心会失业了．victor2008 (2008-6-12 18:17:55)嘿嘿,中国人聪明, 很多时候是用在逃避责任上,而不是迎难而上,或者认为事情太简单,没有意义,而忽略了简单其实是最复杂,最聪明的方法.新速龙 (2008-6-12 18:41:40)很多日本顾问有骗钱嫌疑，关键还是靠我们自己啊 智造互联不错 么么哒~嘻嘻 多多发帖支持贴吧人气~ 看帖回帖是美德！:lol 等二十年 我还会回来看LZ的 十几年的网站了 很不错 吊炸了！哈哈 潜水出来冒泡 前排支持下分享