中国环境下精益人如何快速融入企业得到认可
精益活动中，大家往往重视各项目推动状况及各种工具在项目中的应用，但是可曾想过，从各项目中得到的大部分是点的改善，当然笔者不否认改善都是从点的改善做起，精益体现的是公司整体即运营体系的变革，如何快速挖掘公司整体生产系统问题及精益人努力的方向呢？这是作为精益人一直寻找的答案。企业在经营活动中，衡量其经营成果的主要数据就是公司经营KPI或叫经营指标，也叫平衡计分卡等等，其目的主要体现企业各级负责人，通过努力，取得成绩的体现，也是各级企业负责人决策成果的数字依据，{词语被屏蔽}任何无法在经营指标上体现的比如企业文化 精益理念等等，不管你怎样进行描述，均无法得到大家认可，因此，大部分企业经营者主要重视其在任期间企业的经营指标状况，但是，国内很多企业其组织架构调整频率比较高，中高层调整机会比较大，一般3～5年均会调整一次，这样有利于企业发展，然而，中高层变化，对于企业意味着其经营决策变化，但唯一不变的就是各项经营指标，所以作为企业负责人对企业各项经营指标的理解大家可想而知。作为精益人，如何在企业中立足，首要的出发点就是改善企业的经营指标，得到企业负责人的认可，否则不管各种精益活动对企业如何有效，有意义，在1～2年的短时间内不能在经营指标上取得一点突破，那么你的精益活动在企业眼里会大打折扣，你的精益步伐将会越来越难以迈进，对推动精益负责人评价结局可想而知，尽管我们不能与成败论精益，但这一点是不得不承认是事实。
如何让精益活动在短时期内对企业经营活动取到一定的作用，使企业经营指标有一定的改善呢？这是各位精益人需要思考的最大的问题。
任何一家公司决策层均有这样的理念，希望企业的经营成本最大限度的降低，如果你有幸成为精益推动者，你如何入手进行大量精益改善活动并得到上级认可，笔者从事专业IE多年，现有部分心得供大家参考：
一 建立全员改善制度
目前多数企业均已建立全员参与改善的制度，有叫提案改善制度，改善提案制度还有叫合理化建议制度等，这是一套应用很成熟的体系，但是很多企业推动起来往往是虎头蛇尾，结果体系是有了，效果是越来越差，原因有以下几点：
1 员工层次认识不足
大部分作业员处于基层，工作具有局限性，长期处在各自的操作岗位上，做自己熟悉的工作，导致太熟悉的地方没有风景，你能指望他们能提出多少改善建议呢，另外其认识高度上也存在**，高质量的改善建议是很少很少的，所以建议推动多能工制度，进行多能工培训并且轮岗训练，这样提高基层员工的积极性，拓宽基层员工的接触面，对于改善的拓展性有较大的空间。
2 基层管理人员的引导不足
基层管理人员的主要任务是保证日常生产活动正常进行，所处的角度存在局限，所以他对于手下的员工影响主要是保证生产任务完成，很少考虑如何更好更快完成生产任务呢，所以精益人主要的训练任务应该在基层管理人员上，定期对基层管理人员进行培训，加深对改善的理解，并带领他们做一些有利于其完成其工作任务的改善，从而带动他们来影响员工，这样会使你的全员改善活动取得很好的效应。
3 各级管理人员重视程度不足
普遍认为，改善是你IE或精益部门的事情，{词语被屏蔽}部门做好自己内部的主要职责就够了，怎样做好自己内部各项工作职责，也就是改善，企业所有活动均可认为是在做改善活动，所以必须得到企业负责人支持，自上而下的要求并说明提高日常工作效率也是改善的道理，让各级管理人员均有改善的观念，并将改善例入其日常管理指标中并影响其管理绩效，从而提高各级管理人员对于改善的重视程度
4 改善激励制度执行力不够
很多企业在推动全员改善制度的过程中，激励的方案实施程度不够，经常有推迟改善奖金的发放并且降低改善等级等现象发生，员工对改善的积极性收到打击，所以大家都认为全员改善推动很难，作为全员改善的推动者，应主动出面解释并积极的改善这种现状，力争按照制度定期发放改善奖金，严格按照制度对改善等级进行评估，另外对于改善实施及评比状况及时发布，激起员工提出改善的积极性。设定改善宣传栏并及时更新，定期展开改善发表会，提出改善的员工自己进行发表并得到企业负责人的肯定，从而扩大改善效应，并对于优良案例进行推广，使员工具有成就感。
5 改善总结做的不够
全员改善制定不能一直不变，作为改善推动人员，应该定期对于改善活动进行总结，并建立优良改善案例交流库，并且将改善案例按照企业活动类型进行分类，分析薄弱环节，提出并引导各部门员工相对薄弱环节进行改善活动，可以选择专题的改善活动，比如降低库存，人机工程学应用等。
全员改善活动必须与各部门经营管理绩效挂钩，并配合积极有效的激励机制和长期的宣传培训相结合，做好全员改善活动，对于企业经营指标会有积极的效果，精益人在推动精益的初期必须大力推动全员改善。
二 整体效率分析评估
很多企业特别是外资企业，很重视工厂整体效率即产能方面的研究，但不一定能起到指导性的作用，因为一般这类工作由公司计划部门承担，存在局限性，笔者建议，如果企业有专门的IE部门，应尽量由IE部门来承担，原因就是做整体效率研究目的就是掌控企业整体效率状况，从人的效率，设备的效率进行分析，从而找到改善方向达到预防管理的目的。整体效率分析能直接影响企业经营指标，特别是人力成本及设备成本的控制。作为精益人，一定要对整体效率分析及产能评估具备一定的造诣，这样在日常精益推动起到事半功倍的效果，因为你有充分的数据说话的依据。
1 整体效率分析预示工厂生产能力，反映该工厂产能负荷是否满足，是否可以承接新项目，是否未来一年或者五年需要扩建，是否增加新设备等等信息，为企业高层提供决策性的参考数据
2 整体效率分析预示生产制造长期及短期的效率提升方向，哪些产品需要提升人的效率，哪些设备效率需要提升，何时能完成效率的提升，从而导入比如八大浪费，动作分析，线平衡等基础IE手法及精益手法在现场应用提供理论依据，更加容易让制造部门接受IE及精益的观念，从而为精益及IE推动人员在现场管理人员的支持下施展才华的机会。
3 整体效率分析实现预防管理，对于企业来说，管理最高境界就是预防管理，做好工厂全面效率产能分析，能有效预防产能不足，产能过剩为企业带来的负面影响，能提前预测并作出改善方案，从而避免因人力设备场地不足或过剩导致的一系列不利因素发生。
4 整体效率分析必须每月在中高层管理人员会议中展开发布当月及未来的效率和产能负荷状况，让各级管理人员清晰认识当前状况及未来我们达到的状况与公司发展的利害关系，并提出有效的改善建议，将任务分配到各级管理人员并及时跟踪反馈实施状况。每周应在基层管理人员中会议讨论近期的产能负荷状况及临时应对措施，以免发生因客户需求变化而无法应对的状况。
5 整体效率分析应注重细节展开，目前大部分公司展开到每年每月，少数企业每周进行展开，笔者服务的企业已经按照当周每日排配进行展开，给生产计划及产线人力设备的计划安排提供依据，并努力使每日的排配向均衡化方向进行研究。
6 作为精益人进行整体效率分析，能提供改善依据，还能有效识别整个生产系统的瓶颈，改善系统瓶颈，从而能提升整个工厂生产能力，降低各项成本。
所以，作为精益人，做好产能分析能使你的精益决策提供有效的数据支撑，解决系统瓶颈，如何推动价值流，降低库存，如何展开生产过程拉动提供必要的理论依据，生产系统存在较大瓶颈，产能负荷严重不足时，你如何决策降低库存还是增加合理库存，增加人力还是增加设备产能等等提供有效的数据参考，并能分析出各种决策存在的风险。
由此，整体效率分析完全能帮助精益人作出准确分析判断，并能在段时期得到较大成绩，站稳脚跟，为后续持续推动精益打下理论基础。效率分析方法很多，并且均比较成熟，关键是每个企业的关注点，侧重点，这里不做较多阐述。
三 IE手法推动
往往精益人在推动企业精益生产活动时，直接从5S浪费开始，全员开始进行消除浪费的活动，忽视基础IE的手法和理念的应用，在消除浪费时，精益告诉你什么是某种浪费，消除的方法呢，除了ECRS 5W1H 等，如果在基础IE中，消除的方法就会很多，线平衡，动作分析，操作分析，程序分析等等，还能做到标准化，我们上述提到的整体效率分析可以发现很多问题，就完全可以利用基础IE的手法有的放矢的去处理它，并且很有说服性。
IE是实践性很强的应用学科。IE的基本特点可以概括为以下几个方面：
(1)IE的核心是降低成本、提高生产质量和生产效率，追求生产系统的最佳整体效益。
(2)IE是综合性的应用知识体系。它是把技术与管理有机地结合起来的综合学科。
(3)以人为本是IE区别于{词语被屏蔽}工程学科的特点之一。生产系统的各种组成要素中，人是最活跃和最不确定性的因素。IE为实现其目标，在进行系统设计、实施、控制和改善的过程中，都必须充分考虑人和{词语被屏蔽}要素之间的关系和相互作用，以人为中心进行设计。从操作方式、工作站设计、岗位和职务设计直到整个系统的组织设计，IE都十分重视研究人的因素，包括组织关系、环境对人的影响以及人的工作主动性、积极性、创造性及激励方法等，寻求合理配置人和{词语被屏蔽}因素，建立适合人的生理和心理特点的机器、环境和组织系统，使人能够充分发挥能动作用，从而在生产过程中提高效率，安全、健康、舒适地工作，实现个人及组织价值，进而更好地发挥各生产要素的作用。
(4)IE的重点是面向微观管理(注重三化)为达到减少浪费、降低成本的目的，IE重点面向微观管理，解决各环节管理问题。从制定作业标准和劳动定额、现场管理优化直至各职能部门之间的协调和管理改善，都需要IE发挥作用。
(5)IE是系统优化技术 ，IE所强调的优化是系统整体的优化，不单是某个生产要素(人、物料、设备等)或某个局部(工序、生产线、车间等)的优化，最终追求的目标是系统整体效益最佳。所以IE从提高系统总体生产率的目标出发，对各种生产资源和环节具体研究、统筹分析、合理配置；对各种方案作量化的分析比较，寻求最佳的设计和改善方案。这样才能发挥各要素和各子系统的功能，协调有效地运行。
日本在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。
只有通过找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对形成产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的，有针对性地开展IE，推进精益生产，实现物流、理顺作业优化，向精益生产靠拢。具体讲就是组织以降低库存为目标的准时化生产和以优化作业、提高劳动效率为目标的作业分析法。
在推进精益生产的过程中，运用IE工序分析方法通过对整个制造过程的分析、产品／材料的流程分析、多人作业程序分析和布置与线路分析，初步实现生产作业系统的优化，为精益生产的深入推进打下坚实的基础。
四 培训体系
精益推动主要任务之一就是精益培训体系建立，培训的主要任务：一是对于精益理念在公司得到有效的传播与传承 二能有效总结以前精益开展的成功经验并得到推广，三是在精益工具的传授和应用过程中，获得新的思维和方式，从而使精益体系得到创新性的发展。在建立培训体系的过程中，必须结合IE及精益还有六西格玛，课程全面。
在培训体系建立过程中，主要从以下几个方面进行整体规划：
1培训展开方向
根据企业精益开展程度，主要按照精益及IE基础理念，基础IE手法，精益工具及精益管理四个方面进行展开
2 培训课程及讲师培养
根据以上四个模块，选择相应的课程：
1）精益及IE基础理念： 《IE简介》《精益生产简介》《5S及八大浪费》《如何开展全员改善》
2）基础IE手法：《时间研究》《动作分析》《程序分析与操作分析》《线平衡与产能评估》《IE七大手法》《防错应用》等等
3）精益工具：《价值流分析》《看板拉动》《均衡生产概念》《快速换型》《TPM》《一个流》《六西格玛基础》等等
4）精益管理：《精益管理》《精益财务》《精益办公》《方针管理》《精益物流》《精益供应链》等等
根据课程选择，在原有讲师资源的基础上，增加新课程开发的讲师，要求现有IE及精益工程师均在要求时间内开发1～2门课程，这样既提高IE及精益工程师自身能力，又让其专业知识在公司得到有效传播和推广。
3 课程开发计划及精益培训专班的试点
根据整体项目推动计划，制定相应课程开发计划，并确定首次精益专班展开计划
4 培训与公司人才战略的有效结合
1/根据各部门人才发展需求及各部门人员对精益理念的深入程度，制定各部门职位与精益培训的矩阵图，明确各部门各级工程师掌握精益知识的程度
2/针对培训推广的难度，结合公司人才发展战略，制定精益培训体系与人才发展结合的培训体系，使精益理念有效的融入公司各级人才中。
5体系发展
1）根据培训展开状况，每年对于培训开展状况进行总结并更新培训计划及课程安排，制定相应的课程开发计划
2）精益培训体系教材知识库及精益案例库的建立
3）精益文化体系的研究
精益人进入企业，首先需要得到企业的认可，在认识企业的同时，必须认识企业在精益和IE方面，清晰的理解企业已经推动到什么程度，你该如何融入，即怎样尽快找到切入点，对所有精益人来说是一个值得研究的课题，以上四个方面均可成为你进入企业开展的首要工作，不过也要根据企业具体环境而确定。
感谢楼主分享！ 全理论看的人心慌 看了了解了大致的方向，有没什么具体的案例分享呢。感谢！ 比较好谢谢 方向.挺好的.然後就需要推動計畫與細節了呵呵 不错，指出了方向 好 谢谢楼主分享了！ 我是个凑数的。。。