关于看板拉动式生产的运用
本帖最后由 sanjor 于 2009-3-17 15:25 编辑 </i><br /><br />
看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下:<br />
A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。<br />
B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。<br />
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鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！
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南迪 (2009-1-23 13:09:25)
LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。
质量总监 (2009-1-23 13:25:03)
不需要拉动或推动能正常生产是最好的<br />
而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法<br />
通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好<br />
看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见<br />
建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况
jingtianl (2009-1-23 13:58:57)
有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？
sanjor (2009-1-23 15:00:42)
呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！<br />
对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。
sanjor (2009-1-23 15:04:54)
发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？<br />
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感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！
futurepower (2009-1-23 23:36:59)
对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平.<br />
第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求的, 一般需求的可定单很少的. 前两者,有的企业是前一者使用拉动系统来实现. 后面的则是使用接单生产的形式.<br />
第三: 对于就算是看板拉动的, 也要针对相应的原材料来分类建立超市. 也不是全部都要有库存,或者库存很高.<br />
地四: 有一个问题要明白, 就是库存与交付之间的选者是一个关键. 没有那么好的事情让你交付又快库存还低的. 核心是你看哪一样更对于你们的业务有利,或者怎样的组合是好的.<br />
这个是自然规律, 除非你的供应商愿意为你门备料, 其实到头来还是你们的成本. <br />
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所以, 看怎么样用小的浪费来换取大的浪费. 在计算原料库存的时间,要很清楚知道这样的库存代价是有收益的: 可以接更多的定单, 现金流更快.总的收益是多少呢? 如果不愿意担负这样的风险, 你们的收益又在哪里??
futurepower (2009-1-23 23:39:22)
对了， 补充一点:<br />
要消除供应链上的浪费， 而不是为了利益而转嫁库存, 这样的话一家转移一家，他在转移到下一家... 那么整个链上的浪费与库存是有多少呢???
欧立威 (2009-1-24 09:00:12)
1# <i>sanjor</i> <br />
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这是比较常见的问题。产品的变异系数CV值大于1.33时。看板就变得很难控制了，正如上面一位朋友说得一样，看板本质上无非是一种可视化控制的工具，看板的目标是消除看板，我想请你思考几个问题：<br />
1.看板倒底要改变什么？<br />
2.看板系统建立以后应该朝哪方面发展？<br />
3.推行看板是最终目的吗？<br />
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所以在我的TPS大家谈的帖子中，我希望大家都能有整体和未来的思路。希望你能找到自己的答案。
gh1242 (2009-1-24 09:15:46)
没闹清楚，<br />
LZ的生产过程是不是遭遇了类似供应链的牛鞭效应的问题？<br />
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不是稳定的生产模式，不能光靠拉的！<br />
首先找到最明显的瓶颈工序，然后前面的拉、后面的推！<br />
再看剩下的工序里面，瓶颈在哪，进一步前面拉，后面推！<br />
缓冲量的计算是双方库存，要兼顾前后两道工序的。<br />
……
飞奔的蜗牛 (2009-1-30 10:47:04)
片面地应用TPS，自然会出现这样那样的问题，特别是库存问题。看板管理并不是设立一个看板，算一下看板数量就是看板管理了。他必须和销售、供应、生产联系起来通盘考虑，这是一个整体。如果陷入工具的选择和计算之中，就会产生迷惑。
BUKD (2009-1-31 15:49:39)
波动很大时无疑是不能使用拉动方式的,汽车行业经常的处理方式是在成品处设置一些库存来缓解客户的波动对自己内部生产的影响;还有一个就是一般会约定多长时间跨度内的订单是确定的<br />
从楼主的贴子看<br />
1)每周之间的波动似乎都很大,是什么原因造成的呢,里面是否有规律性?很多公司以月度来考核销售的业绩,会造成月底集中出货的情形,往往生产对销售的制约比较有限<br />
2)建立超市的时候需要根据实际消耗量来确定哪些零部件需要备库存,哪些可以使用定单方式生产;可以在CHANGE OVER WHEEL里面设置生产这些零星零部件的窗口<br />
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总之,拉动是对现场改善到特定程度时的一个产物,没有到这个阶段不能用,过了这个阶段不需要用
spaceman (2009-1-31 20:14:41)
在设置看板来控制库存应该注意并不是所有的产品族都适合利用看板来减低库存 如果需求变化比较快比较大 利用看板可能会增大库存 所以丰田会有一个平衡生产 需要平衡需求 如果没有这个看板可能成为信息专递的工具起起不到控制库存的目的
sanjor (2009-2-01 08:57:17)
感谢各位的指导，各位的见地我也能理解。<br />
本人所在公司，属于汽车零配件制造行业，曾经的全球最大，我想大家应该知道是哪家。在这家公司，对于TPS的应用，个人感觉已经达到一个比较高度，同时它也发展成了自己的精益生产体系，基本上对流水线之前的工序都采用拉动式生产。对于流水线，根据主机厂的rolling plan，可算得上排产均衡，当然是相对的。但汽车的配置不一样，选型间零配件的差异也是显然的，对于这些差异部分（约占总体半成品品目的10%），看板拉动方式确实带来了高库存，特别是碰到工程更改或是某种选型断点，对于他们的控制，往往是提前几周改成订单生产的方式。即使是这样，正常生产过程中，我们还有一个库存定期review机制，以3个月为期限，超过3个月判为过期库存，需要质量审定，也正是这个机制，我们总能发现这样的过期库存存在。为了降低这部分库存，所以我们针对这部分半成品做成订单生产，但因没有一个很好的订单系统去run，都由IE人员手工计算，再加上过程当中的不稳定因素，同时这部分半成品也不是一直的low runner，品目也是在变化当中，由此带来拉动和订单式生产的切换，以及订单计算的过程很费工费时。现在是苦于没有一个好的方法从中解脱。<br />
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对于欧老师给出的思考点，我想我应该好好读一些你的那个帖子，如果有不明白的地方，再向您请教。<br />
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感谢！！
13day (2009-2-01 09:10:01)
看板系统只是运用的工具的一种 它可以有很多的变种<br />
这可以根据你们自己的情况调整<br />
你说的我没太看懂<br />
不过在同family产品选型看板中要尽可能做到通用化 <br />
专用部品的在库严格控制可减少安全库存水平甚至取消<br />
这要看供应商的能力 这样可以相对减少看板品项<br />
减少一部分库存
sanjor (2009-2-01 15:48:52)
本帖最后由 sanjor 于 2009-2-2 09:45 编辑 </i><br />
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呵呵，好多人都说没太看懂，可能存在两方面原因：<br />
1、我描述的不清楚，没能很好的表达出现我们公司实施的看板拉动系统；<br />
2、精益生产在不同企业有不同的表现，也应了那句：精益生产要做成每家企业不同的特色。<br />
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精益生产其他方面的工具和理念我们公司都在使用，不存在片面使用某一工具的问题，在这里只探讨了看板拉动，而且是工序间在制品的拉动式生产，也不涉及原材料库存以及库存转移的问题。我们公司本身就是供应商，是根据汽车主机厂的rolling plan生产，成品库存按客户订单出货。<br />
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给大家用数据举个例子可能更好理解一些：<br />
成品品目有A（需求量高且稳定）、B（需求量忽高忽低）、C（需求间隔较长，且每次量较高）<br />
成品A由半成品1、2、A3组装线组装制成<br />
成品B由半成品1、2、B3组装线组装制成<br />
成品C由半成品1、2、C3组装线组装制成<br />
半成品1、2、A3、B3、C3由独立cutting工序加工完成<br />
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cutting区域与组装线之间建立半成品超市。<br />
1） 组装线采用Two Bin方式，当One Bin用空后吐出物料领用看板卡，物料工以此看板卡到半成品超市领用2小时用量的半成品补充；<br />
2） 半成品超市的库存分成两部品：生产批量 安全库存，在二者之间以生产看板卡间隔，当组装线将生产批量部分的库存领完后，生产看板卡吐出，cutting区域就以此看板卡安排生产，生产数量为生产批量，生产完成后，连同生产看板卡又挂回半成品超市，当然挂上去的时候，要遵循保证安全库存的量并以生产看板卡做好分割，以保证拉动系统的正常再运行。<br />
注：这里的生产批量和安全库存，基于组装线的排产计划和cutting设备的生产能力计算而得，并且每周更新。<br />
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生产模式描述完了，下面数据举例说明，为了方便解释和理解，假设定义组装线日产能20，5天工作制，半成品的库存设计根据计算批量和安全库存各为1周。<br />
成品未来5周的排产计划如下：<br />
A：70，70，90，90，70<br />
B：0 智造互联不错 写的真的很不错 不要看不起我... 我是个好孩子 吊炸了！哈哈 求工业工程QQ群 据说云鲸智能的拖地机很不错 支持楼主 LZ真是人才