格莱特公司黄文骏提供——丰田管理/兆元帝国的秘诀：别把员工当成猪
台湾正吹起一股丰田旋风。今年，鸿海挖角大批丰田高手，华硕、台达电、宝成、台新银等，也纷纷导入丰田管理模式。丰田，让26万名员工，绞尽脑汁帮公司净赚上兆日圆。丰田学，是一种「把员工变聪明」的管理新魔法。<br />一九九○年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯．沃麦克（Dr. James P. Womack）被急促电话声响起，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：「沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？」这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍。 <br />
书最后的结论是，汽车正在改变世界，丰田管理中的精实思想，更会颠覆整个产业。只是，一个全球排名老三的车厂，哪有这么大的力量？ <br />
后来，沃麦克的预言果然成真。 <br />
二○○三年，丰田汽车的税后净利突破一兆日圆。这是全世界第二大经济体——日本，没有任何企业越过的天险。 <br />
同年，丰田超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司。 <br />
二○○四年，成为亚洲市值最大的公司。 <br />
惊人成效<br />
日本机场造价减半，邮局人力省两成 <br />
台湾科技、金融业争相带队取经 <br />
今年，旗下拥有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的丰田，可望超越通用，成为世界第一大汽车公司。不只如此，七月底，刚出炉的美国《商业周刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」调查公布：丰田的品牌价值排名超越迪士尼、麦当劳，成为全球第七、亚洲品牌价值最高的企业。 <br />
丰田先改变了汽车产业的游戏规则。继之，全球各产业都亦步亦趋。 <br />
刚出炉的《财星》（Fortune ）杂志统计，丰田去年净赚的钱，比美国三大车厂合计后的两倍，都还多。<br />
当全球第一大车厂通用打算裁撤三万名员工、十二座工厂的同时，<br />
丰田计画未来四年再盖十座厂。 <br />
去年二月十七日，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场。最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日圆，几乎是同规模关西机场的一半。<br />
在大家惊呼丰田怎样办到时，日本东京北面的越谷邮局，职员正轻松的发放信件，这里一天要处理十三万件邮件。当丰田小组进驻后，以马表与录影带反复观察大家发信的行为模式、取信、走动、分送，这中间的动作是站起、弯腰，或是蹲下，都被检讨，做出了三百七十个小改进建议后，邮局节省两成的人力。现在，日本邮政开始向全国一千个邮局推广，连加拿大的邮局也开始学。 <br />
在美国亚特兰大，麦肯锡顾问将在此地成立第七座丰田研究中心，专门推广这门来自东方的学问。<br />
台湾，也未在全球丰田旋风中缺席。 <br />
去年起，科技产业的光宝科技、华硕电脑、台达电都开始引入丰田管理。华硕展开「精实革命」，喊出再造华硕，光宝与台达电的工厂抛弃了采用超过二十年的输送带生产模式，全面采用丰田管理。「这就是我心目中，超一流的企业，比起来，华硕只算二流。」开车只开Lexus的施崇棠说。 <br />
今年，鸿海挖角大批丰田高手进入公司。 <br />
七月二十四日，中坜国瑞汽车（丰田持股五一％）的工厂外围，停了三部游览车。「简直变成观光胜地，这一年来，银行业、电子业、脚踏车业、国内外的大专院校都跑来了！」国瑞经理李兆华说。连卖纸的荣成纸业董事长，都刚带队来取经。 <br />
国瑞生产线员工无视在旁勤记笔记的访客进入，专心组装车辆。一辆车三万个零件，一天生产四百台不同款式的汽车，等于有一百二十万个零件在流动，但国瑞的工厂却异常清爽，因为零件只被允许在四小时前，由一百八十多台满载零组件的卡车送到，有的零件一天还会送货八次。车子一旦生产完，立刻送货到经销商端。 <br />
零库存生产让国瑞工厂蔓延着最「新鲜」的气息。这里已经连续三年，蝉联丰田海外体系生产品质第一的工厂。<br />
丰田奇迹不断传出，全世界的商人都在问：剥掉「兆圆帝国」、「亚洲第一」的外衣后，丰田管理的精髓是什么？ <br />
丰田管理，就是：精实。不过，这么简单的两字，丰田汽车苦研三十年，从一九五○年代，到一九八○年代。当年的奠基者大野耐一（另详专文），如今都已作古。 剔透人性—— <br />
肯定第一线员工的思维力 让员工不只带着双手来上班<br />
日本人研究三十年，从「精实」，发展出强调即时的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）与全面品质改善系统（TQM，Total Quality Management））两大庞杂的管理系统。表面上看到，这是永不停歇的流程改善、看板管理、零库存系统……，追根究柢的降低成本。 <br />
但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这是一家员工超过二十六万人、而且遍布在全球五十二国。同时，他们没有像科技公司般，以高分红配股的胡萝卜悬挂在员工面前。 <br />
究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？ <br />
这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。」丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段的话。 <br />
他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视释放第一线工作者的能量。「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，」这是大野耐一的名言。<br />
人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互动公司，曾针对两万三千名居住在美国的全职工作者，做过一份统计。《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维（Stephen R. Covey）用足球赛比喻惊人的结果：「场内同队十一个队员中，只有四个明白哪一边是自己的球门（知道企业目标为何），只有两个球员关心比赛，两个知道自己的位置与为何而战。在更多的时候，这些球员是在跟自己的队友竞争而已。」 <br />
解决方案:福特问卷，策略规划展开<br />
太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。「我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。」施崇棠说。 <br />
然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。 如史蒂芬柯维所述，人有四种才能，智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。 <br />
改变习惯很难吗？当然不容易。「推动丰田管理，就像一场意识革命，」李兆华说。太空梭登陆月球时，最耗能量的不是飞往月球的二十五万英里，而是脱离地心引力的最初几英里，一个习惯养成，维持很容易，但是要戒掉，却需要比培养一个好习惯多花十倍的力气。<br />
追求极致<br />
用精算删除浪费和多余库存 要求员工「工作」而非「动作」 <br />
日本丰田花了三十年，就是在进行「精实」的意识革命。 <br />
他们第一个步骤是：建立起强调即时的丰田生产方式——TPS。后来发现，一项项的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。 <br />
后来，他们钻研出全面品质改善系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。<br />
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）因此如此评论：「丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。」日本经济新闻也说：「丰田有着向极致企业挑战的改革基因。」 <br />
举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田，这数字的境界是：百万分之七。 <br />
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把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明（Rami Karjian），比较丰田汽车制造流程和>发卡流程。 <br />
在元件方面，汽车有三万个零件，而>公司处理的消费者申请资料只有五十项；在往来对象的复杂度，车厂必须与四百五十家企业往来零件，而>公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的元件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到一百个员工，但是>却需要一百五十个人。<br />
在时间上，丰田十小时能做好一辆车，但>发卡却需要四到六天。柯睿明反问：「你说，如果一家>公司可以把效率提到相同的水准，那么可以替他多带来多少的客户？省下多少成本？」 <br />
柯睿明形容丰田管理时的神情，像是在形容一个魔法。 <br />
精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。<br />
MCE(manufacturing cycle effectiveness)制造周期效能<br />
精益企业系统的思考大纲<br /> 没看完~~~~~~ 先顶，好同志 如果我爱上你的笑容。。。要怎么收藏拥有? 工业工程，很不错 难得一见的好帖 谢谢楼主，共同发展 没看完~~~~~~ 先顶，好同志 吊炸了！哈哈 我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！