“精益”的延伸
<P style="TEXT-INDENT: 2em"><STRONG><FONT color=#0000ff><FONT color=#000000>在丰田公司内部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。</FONT><EM> </EM></FONT></STRONG></P><P style="TEXT-INDENT: 2em">200<SPAN id=user_article_ad1></SPAN>7年上半年，日本丰田公司的汽车销售量首次超过了行业老大通用汽车公司。虽然这一次的超越还不能表明丰田公司已经取得行业第一的宝座，但已经足以让人们对汽车行业巨头座次的变化前景充满想像。丰田公司之所以能向霸主地位发起有力的冲击，在很大程度上所依靠的仍然是它多年来的独门绝技—“精益制造”（lean production）。 </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em">“精益”所包含的思想可以简单地解为：最大限度地消灭浪费，持续改进，以及尊重人。“精益”作为一种管理思想被广泛传播之后，得到全球众多制造企业的追捧和学习。而作为这一思想的源头的丰田公司，并没有满足于“精益”思想在制造领域之内的应用。在丰田公司内部，“精益”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。 </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em">丰田公司将“精益CRM”引入到欧洲市场的故事，就是精益思想向制造业下游延伸的一个极好的案例。 </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em"><STRONG>欧洲试水</STRONG> </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em">丰田之所以要在欧洲市场引入精益CRM，是因为公司在客户的生命周期内的各个不同接触点上已经收集到了越来越多的客户信息，这些信息可以让丰田感知个人客户在消费行为上的变化，从而以一种增加客户维持力的方式来作出反应。它还让丰田以更短的交易周期和更高的重复购买率卖出了更多的车，而这一切还都是基于一个更低的成本。 </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em">2003年，丰田在欧洲市场开展了一次客户审计。这次审计让丰田意识到，如果对关键的客户管理流程加以改善，将会给公司的效益带来极大的提高。但是，公司管理层决定，与其马上开始进行一个由里到外的流程重组项目，还不如先讨论一下在相关市场区域内公司的经销商的想法。毕竟，他们才是每天与司机（即客户）打交道的人。它们是丰田公司的内部客户。当时，对于在汽车行业工作的人来说，如此看重经销商的想法甚至还是一件没听说过的事。 </P>
<P style="TEXT-INDENT: 2em">一开始，就连经销商自己也有些怀疑。尽管如此，仍然有20个领头的经销商最终被说服与丰田的一个咨询委员会密切合作，他们进行了很多讨论和参观，目的是为了寻找到能够迅速改善流程的方法。结果，他们找到了不少经销商已经在使用而丰田公司没有想到的改善流程的做法。这些想法和做法形成了丰田精益CRM的基础。 </P>
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