持续改善为精益-KAIZEN改善
. 本帖最后由 好心情 于 5-27 20:26 编辑传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。
设计实施步骤
法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。
典型的实施步骤包括：
?呼吁组织开始行动。
?进行业务评估。
?进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。
?创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。
?绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。
?启动快速改善活动（kaizen event）。
?采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。
?在整个企业及其供应商中推广精益纪律。
很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。
米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。
传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。
法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。
培训包括：
?持续改善的原则。
?发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。
?准时生产（JIT）概念的详尽描述。
?在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。
米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。
要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。
实现快速改善
米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。
我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。
生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。
这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。
法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。
快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。
总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：
?当前流程运行不良吗？
?如果该流程得到改善，客户会受益吗？
?流程改善的好处明显吗？
?团队实现流程改善的可能性高吗？
?参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？
米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。
米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。
法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。
实施后续项目
米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。
?我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。 ?我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。
?我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种子。
试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。
第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。
我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。
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