日本精益标杆访问－－如何铸就高质量-TQM全员品质管理
.质量的关键点：质量意识和控制方法，比员工质量意识更重要的是企业的质量意识。“三不”经常被提起，即“不传递、不接受、不制造“不合格品，口号朗朗上口，现实确无可奈何，诸多原因、诸多理由，让”口号“只能停留在“口号”－－“毕竟我们还和别人差很远，条件跟不上－－工艺、设备、人员”，很有意思，我们很少谈到“方法”。
日本人、日本企业的产品也不是100％合格，但其确有一套有效的方法在执行、在改进，关键是质量意识和控制方法。
“三不”其实可分为三个阶段，而这三个阶段是逐步发展过来的。
第一阶段为不传递不合格品，即不将不合格品传递给下一道工序。控制方法为员工自检、质量抽检，这个阶段可能有很多不合格品，但都必须控制在自己的工位中，通过检查、返工来杜绝不合格品流出到下工序。
第二阶段为不做不合格品，即在本工序生产过程中就不制造出不合格。方法是通过把控4M（Material、Machine、Method、Men）原材料：在使用原材料时要判断其是否合格，定期检查设备、工具、量具是否出于正确的参数状态，检查评估作业方法是否有效，这个称之为源头的控制。这时候，质量人员的主要工作转变成对4M的定期检查，而不是产品的质量检验。其中有一部分的4M日常检查是有操作员工完成的，我们在五十铃的生产线上也看到很多工位在4M检查状态栏中悬挂的“OK”状态标志，当然，4M检查还有详细的项目和参数标准和检查频率的规定。
第三阶段为不能做不合格品，即防错法。防错意为想要做错都不可能，即设计一些防错装置。这些防错装置需要工程师和员工共同努力，有来之于其它领域的借鉴和转换，有些是经验积累的突破，有些是创新思维的体现，当然也有一些可以遵循的步骤和方法。
上述三个阶段，尤其是第一、第二阶段都必须给员工检验的时间，这些时间都被编入标准作业表中，而很多企业确在强调自检时更突出效率的重要性，根本没有预留时间给员工自检，真有点“既要牛跑，又要牛不吃草”的味道。
意识是方法的前提，三个阶段的质量意识强化来之于每日早回班组长和质量监督会的宣灌，之外每一个阶段都必须把“按照标准操作”当成一个严格的要求，就像军队的一道命令。有一个朋友分享了日本人遵守标准的行为故事：朋友在日学习期间找了一份工作（日本企业称之为中国研修生），在生产线作业期间发现一个更简单的作业方法，遂分享给其它日本同僚，让其尝试一下是否更好。第二天朋友发现日本人并没有按照他的方法操作，问道：这个方法不好吗？日本人答：是更好，但在标准作业还没有改变之前还是遵照现有标准作业法吧。
其实，比员工质量意识更重要的是企业的质量意识，很多企业、很多高管自身就没能把质量放在首要位置，没有把为客户提供可靠的、高质量的产品作为经营理念，而在管理过程中采取很多投机取巧的行为。这种条件下抱怨员工素质低、缺乏质量意识本身就是一个笑话。
典型的事例就是对于模具使用次数的标准，很多看起来“完好无损”但达到使用次数的模具在日本企业会被毫不犹豫的被更换，而我还没有看到那家中国企业这样做。“日本人真令人费解！继续做质量也是好的啊！”，这是很多人的感叹。现在我比较理解这种做法，这是在控制质量风险，而不是控制产品不合格，因为质量比成本更重要，客户保障比利润更重要－－利润是企业生存的条件，而客户才是企业生存的根本、根基，条件可以改变，而根基不能动摇。
所谓意识，其实是潜意识，优秀企业的高明之处是在于对质量的潜意识，正如为人处事的潜意识，朋友有难，有时候穷人也出手大方，甚至于倾家荡产与在所不惜，而“朱门酒楼香、路有冻死鬼”的富人们也不在少数。
差距，不是因为落后于某些条件，条件都是在前进中创造出来的，企业质量的比拼较量，关键是企业对质量的潜意识。
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