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摘自畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，刘宝红著。 作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋还是造原子弹，其核心职能可以归纳为三点：开发个好产品（研发，以及更广义的产品管理）、卖个好价钱（营销，以及更广义的需求管理）、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户（生产，以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。这些职能一道，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利——这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。 推而广之，任何一个企业都包括这三大核心职能：一个职能负责从0到1，比如提供个好产品（如果在贸易领域的话），或者提供个好服务（如果在服务领域的话）；第二个职能负责从1到N，即把这个好产品、好服务卖掉一个又一个，这就是营销；第三个职能负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务，这就是供应链。 这就是说，供应链贯穿了企业从0到1和从1到N的全部增值过程。一方面，它支持研发，尽快开发出好产品；另一方面，它支持营销，确保以适当成本供货。从这个意义上讲，供应链与研发、营销一道，成为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务。 看看这三大核心职能在企业里的位置，如果要排序的话，供应链能排到第几？这很抽象。但如果我问，在你们公司，哪个职能说了算？答案就很清楚，要么是研发，要么是营销。前者是技术驱动的企业，后者是营销驱动的企业。不管怎么样，供应链都排到老三。老三意味着什么？老三意味着不受重视。什么叫重视？所有的重视，落实下来，都是资源的投入：企业的资源要么是向研发倾斜，要么是向营销倾斜，供应链作为第三职能，得不到足够的资源投入；没有足够的资源，供应链就雇不到最优秀的人，雇不到足够多的员工，系统、流程得不到改善，于是成了企业的短板。 企业相当于一个凳子，而这三个核心职能就相当于凳子的三条腿。作为公司的老三，你从来不会奢望供应链的这条腿会跟研发、营销一样长。但是，供应链的这条腿太短，就注定企业的这个凳子难以站稳。表现出来，就是很多企业有不错的产品，也卖了个不错的价格，但就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚到库存里了——供应链能力不足，没法有效把成本做下来、速度做上去、库存控制住，于是供应链成了企业的短板。 如果说本土企业与全球企业的差距，技术差距可以说是越来越小——要知道，二十几年前，摩托罗拉刚进入中国时，连个做手提袋的供应商都找不到合适的，不得不手把手培育供应商；而今，凡是美国能生产的东西，没有什么我们生产不出来，家电、快消、工业品等各个领域莫不如此。就拿手机来说，华为、Oppo、Vivo等本土品牌已经全面赶上，苹果在中国的市场份额已经跌出前三。我们的真正差距呢，则在于对供应链的管控，特别是在全球寻源、全球配送的环境下。 以下是培训信息，不感兴趣者可略过。 ----------------- 围绕我的四本畅销书，我设计了三门精品课，2019年全部培训已圆满结束，以下是2020年1月份的日程（第290期到295期国内培训），目前正在报名。 上海，1月3日；深圳，1月10日 需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：其一，需求预测怎么做，才能做出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其二，需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，“从数据开始，由判断结束”，提高预测准确度？其三，预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？ 上海，1月4日；深圳，1月11日 需求预测错了，需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库存放在合适的地方，提高客户服务水平，同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不对称，拿信息换库存？ 上海，1月5日；深圳，1月12日 供应链的目标是全局优化，为什么局部优化盛行？供应商是供应链的主力军，为什么对供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？该培训着眼供应链的全局观，推动跨职能协作，以优化设计，降低成本；选好、管好供应商，有效管控供应链风险，并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。 培训费用都是4300元/人/课（公司付费，开增值税发票），3700元/人/课（自费，或2人及以上团体优惠）。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠，请垂询我的助手党琪：182 1756 2014（微信|电话）， info@scm-blog.com。
本期参训企业（部分）
距离上海开课还有 13 天 距离深圳开课还有 20 天 |
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