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我们来复习一下，在第一章节里说的 企业的商业模式，或者说盈利模式的核心模块之一就是供应链模型（制造业） 盈利模式的通俗讲法就是用什么样的成本投入来支持一个什么样的营销方式，最后产生利润，持续的利润的模式。 营销不是供应链的一亩三分地，但什么样的成本直指本文的核心所在～ 第二章节里，我们说到：
一般来说，运营有三大成本： 销货成本 + 投资成本 + 管理成本 销货成本，就是大名鼎鼎的COGS，Cost of Goods Sold 前面也说过，投资成本和管理成本不是我们这些下了订单周末还在埋头追料的供应链经理主管专员班组长可以管得着的。 只需要盯梢销货成本：引用一下在成本收益章节中归纳总结的部分如下： ……………………………………………… 销货成本可以由以下基本要素组成： 原材料成本：原产地采购成本，从原产地运输至工厂的物流成本，如果是海外进口的原材料还需要缴纳关税（很多时候关税是远高于物流成本的），运输过程中所购买的保险成本等等。 生产制造成本：当销售拉动生产，生产机器转动起来，生产线操作工忙碌起来，我们的生产制造成本就开始了，一般来说主要是生产的主要支出：直接员工，和辅助的其他水电，辅料等等相关。 工程成本：这部分指的是工程开发的费用，包括测试等相关费用。现在很多大的企业的工程开发中心都是独立于具体的工厂存在的，工厂看到的工程成本很多是总部根据一定的逻辑摊派下来的。 其他销货成本：产品运输到客户端的物流费用，库存呆滞或者质量不合格产生的报废等统称为库货的减值，这些都记录在销货成本里的杂项类。 ………………………………………………… 这里我们提出两个基本论调： 论调一，销货成本的主要成本科目的最大相关者就是供应链。
销货成本顾名思义就是销售某一个产品所产生的成本，而从一堆面粉，葱花，牛肉到成为能销售的武氏烧饼的过程，一个端到端的供应链就跃然纸上了。 与实物流动相对应就是供应链成本的逐渐累积，从原材料出厂开始计入采购成本，将原材料运输至工厂的物流成本，包括关税，进入工厂库存管理的仓储成本，经过基架组装等一系列制造过程对应的生产成本；产成品下线后与之配套的包装成本，将成品运输至客户的物流及仓储成本。 原材料成本，物流费用，和库存减值可能比较好理解，而生产制造成本的指标一般都是挂在生产经理的头上，这个和供应链不是牛头狗肉的关系吗？ 生产制造成本这个数据本身是结果，但不是原因：生产制造是受供应链长中段各个维度不同计划层面的影响。下面我们详述。 论调二，销货成本是库存费用化的结果 解释一下，什么叫费用化。 在清河县的冬小麦收割完以后，武大郎囤了一年的面粉～为未来一年的烧饼储存原材料。很自然的，这些面粉就进入武总的资产负债表，成为库存的一部分。 当面粉被拿出一部分做成烧饼卖掉的时候，库存减少了，准确说被消耗掉了……资产减少吗？当然没有，这个时候成品卖给客户后就形成了应收账款，资产表实际上增加了。而与之对应的，成本收益表都需要记录同期的销售收入和对应成本。 这个过程我们就可以理解为资产（库存）的费用化，也就是资产（库存）表的转换并反应在成本收益表的过程。 我们前面也说过，成本收益的编制原则是权责发生制，即使大郎在开春就把所有收购面粉的钱支付给了麦农，但是真正打开仓库投入烧饼制作产生销售，却是逐月发生的。 销货成本，只有销售货物了才计提成本，或者说才计提具体的费用，这个费用的计提就来自于销售的兑现，销售的兑现也来自于库存的被消耗。 在库存管理章节中，我们会讨论产成品的标准成本和销货成本的对应关系。
在很多管理书籍中，甚至这么计算销货成本 完全成本法：销货成本=期初商品盘存+本期进货-进货退出-进货折让+进货费用-期末商品盘存 变动成本法：单位生产成本*本期销售量 当然，强调一下并不是百分之百的销货成本都来源于库存的费用化。例如生产的辅料等等，这些的消耗一般也是模棱两可的，不过他们占的比例不高。 采取和上一个章节一样的方法，我们给这些供应链的负责人指定和销货成本相关的KPI，通过KPI的角度来审视供应链的举足轻重，有这么几个方面： 第一，物料使用成本 物料在一个工厂里的形态基本就是原材料，半成品，和成品。 原材料的正常消耗；原材料，半成品和成品的不正常消耗，构成了企业的物料使用成本。这个正常和不正常都是一个工厂的正常，接下来我们徐徐道来。 先说原材料的正常消耗： 在今天的成本管理体系里，单纯的记录绝对值意义都不大，成本管控的好坏都是基于多大的业务规模情况下，因此常规的指标是： A. 原材料消耗占销售的百分比 Raw Material % to Sales 原材料（消耗）成本就是制造企业成本的大头，特别是传统的制造业，在LV和OMEGA这样的企业里，原材料成本占据的比例比较少，但是在造汽车的，造门锁的，造电脑的这些工厂里，原材料成本占销售的百分比基本都在一半以上，和卖烧饼本质上接近。 你也不用读MBA也会发现这个规律，竞争越激烈的制造细分行业，原材料成本占销售百分比就越高。 原材料正常消耗的成本有两个因素定调： 1. 采购：决定原材料单价和交付方式 2. 供应链的现场运营， 采购决定了原材料采购的单价和交付的方式，这两个方面都决定了原材料的成本。 采购单价（PO purchase order price) ，是主要的，武大郎烧饼的主要材料是面粉，那么面粉消耗的主要成本取决于他和供应商定了的单价和数量相乘。 但是我们却又不能把原材料成本和原材料采购成本划上等号。 这是因为采购部也许订立了一个合理的采购单价，但是在实际的日常运行中，具体说就是原材料计划的制作和运用时，原材料采购和实际的需求不一定就匹配，这种不匹配性势必就会在一个特定的时期内，造成超出需求的额外的原材料采购，那么原材料消耗成本就会偏高了。 当然，也要凭良心讲，这些很多时候也都是被无理无赖无chi的客户端带来的，计划的波动是元凶。
不管是采购，还是客户需求的管理从而过渡到的原材料计划的管控，都属于属于供应链的整体运营的不同部分。因此，原材料消耗成本占销售的百分比是对供应链整体管理的第一指标。 但是，我们杀一个回马枪，对于纯采购来说，怎么从这个大指标中去剥离那些因为运作带来的干扰，了解企业采购成本的优劣呢？我们有下面这个KPI～ B. 原材料物料清单占销售价百分比 BOM cost % to Selling Price BOM，Bill of Material，物料清单，是一个产品打散到原材料级别的明细。而BOM Cost就是在不考虑任何实际运营的情况，将采购价和BOM系数相乘，得出一个理论的原材料采购成本，然后和销售价相比，得出一个理论的原材料采购占销售百分比。 这是很重要的成本模型建立的基础，道理很简单，原材料成本是大头。通过摸清楚BOM cost我们就可以对总成本有一个比较清晰的判断，从而来决定我们的销售定价，或者判定客户给的目标价是否可以留足我们非材料成本以外的空间。 这是针对采购部作为一个整体运营部门极为重要的指数，或者这是作为项目采购Program Purchasing极为重要的指数，因为物料清单BOM的视角是来源于具体的某一个项目衍生的某一个产品。 当然纯粹得出一个百分比是没有太大意义的，你把卖烧饼的和卖香水的原材料%和BOM %一起比较，就有点搞事了。 因此衡量这两个指标的优劣，就像衡量世界上大部分的指标一样，需要点唯物主义： 1. 以时间维度来开展对比 2. 以同行业进行对标比较 C. 采购成本节省金额（货币单位） Saving (in RMB or other currency) 由于原材料采购的范围几乎是一个企业最大的一个工作内容，稍具规模的采购部一般会将企业里同类型的采购科目合并至同一个采购小组，例如可能一个企业某一个年度有50个在进行的项目，对应的有400个产成品和与之对应的BOM，但是其中320个产成品都要用到同类型的塑料件，另外330个产成品都需要使用高质量的轴承。 那么采购部会集中这320份塑料和330份轴承的需求，由专门的采购小组去开发供应商并集中采购并定价～毫无疑问，在和供应商议价的时候，他们比项目采购更有优势。 这一类采购我们称之为产品科目采购，Commodity purchasing ，负责这些不同科目采购的采购经理，我们称为为Commodity Manager，有名的CM。 很显然，对采购部这一大群CM，我们考核的指标就不能沿用BOM的视角，他们是没办法看到BOM的全局的。 这个时候我们就需要回归到原材料单价，通过纯粹审视单价的下降并结合业务量来计算他们对企业的贡献。也就是有了现在企业里最流行的一个词：节省，Saving! Saving ! Saving! 现在这个词早已经越过采购的领土，不仅渗透进供应链的所有其他领域，财务部，生产部，甚至质量部，工程部都可能被下达了Saving 的指标。 我打赌有不少人做梦都冒出过这个词。
追逐节省的重要性已经日渐凸显！ 在行业快速发展的时候，老板们躺着都能挣钱，管理的重要性偏弱。现在传统行业转型中，能在市场上能活下去并扎根下去以待新的市场崛起的，靠的就是两个字：效率！ 一位朋友精辟的总结过，效率看的就是两点：技术能力，管理水平！ 节省Saving虽然很烦人，但是却是效率的真实反应，也是今天管理水平的真实体现。 节省Saving怎么衡量，也是一个大命题。 逻辑上来说，节省产生了，那就应该反映在前面说的两个百分比的改善吗？ 答案却是不一定，首先这个节省Saving 是真实的，其次即使是真实的，也需要放在一个完整的供应链中来看待！ 我们将在采购管理的章节中详细分享实际发生的例子和方法论。 D. 物料不正常消耗金额（货币单位） Material impairment 我们前面提到一个企业的物料使用成本包括原材料的正常消耗和物料的不正常消耗， 不正常消耗可能会出现原材料，成品或者生产的中间环节： 1. 生产报废，工废 2. 原材料成品质量不良，料废 3. 原材料或成品的呆滞 任何的呆滞或者报废，第一影响的是物料库存本身，第二影响的就是成本收益。 当这些呆滞和报废最终无法进行有效处理，也就是说企业只能自己为这部分损失买单，那么这部分物料的消耗就费用化了没有产生收入的成本，对于企业来说当然就是最不愿意碰到的。 生产报废可能是三者里面最不供应链的一种，在后期的库存管理中，我们会强调一点，生产报废的系统处理，务必是由供应链来进行操作，确保工废的准确和及时计入。 原材料的不良和供应链的采购水平有着直接关系，而成品的不良除了可能本身技术或者生产的缺陷，很多原因则来自于供应链的日常运作：打包环节，运输环节，仓储配送环节。对原材料成品库龄（库存年龄）的管理也是供应链需要特别注意的；
原材料和成品的呆滞就百分之百是供应链的管理指标～虽然很多时候造成物料的呆滞的元凶来自于需求的波动，工程的更改造成。但供应链是站在对外沟通的第一线，及时的信息沟通传递是重中之重。 这里也要注意一点，并不是说物料的不正常消耗，就代表着这些成本本身不正常或者不可控。任何事情都可以在可控范围。 生产报废是一个典型的例子，影响生产报废的因素很多～但如果这些因素都趋于稳定，例如机器钻孔的精度控制可以保持在某一个确切的数值，那么对应生产报废的概率也就可能维持在一个数值；因此管理者就可以严密监控这个不正常消耗，找到其中的上下限，同时将其纳入到运作的预算以及给客户的报价当中。 确保每一个成本最终都会被客户买单就是经营者的最主要责任！ 物料的呆滞也是同理，不管多优秀的物流经理，都无法控制住所有的不可控要素：需求的极度不稳定和工程更改。 但是这个规律也是可以找到的，或者说统计学上的出错百分比是可以找到的。那些共用性比较好的成品原材料，受需求波动和工程更改的影响总体来说较小，反之则较大。在这种情况下，找到不同类物料历史的呆滞概率就变得很重要了。 质量问题导致的物料废弃也是一样。 供应链工作的一个很重要组成部分，就是精准的了解运作的各项实际费用，并未雨绸缪的指导新项目的成本模型搭建：包括所有正常的消耗和不正常的消耗。 还是那句话，基于考虑周全的成本模型搭建起来的并获得客户的认可最终体现在客户给我们的货款里，一切都合理了。 最后我们来说一个比较有名的概念：PPV E. 采购价格（成本）差异 PPV Purchasing price Variance 很多管理概念中，把这个和Saving化等于号，这个有点偏颇。 PPV的定义就是企业的实际采购价格和系统内设置的标准成本的差异。 不会有人和你对比完价格差异就下班的，最后总是要根据实际的采购量，去得出总的费用差异，因此PPV是一个总成本差异金额。 原材料的标准成本基本是一年一次更新，调整的基础一般也是基于上一年度的采购成本设立的，而中间的任何价格调整一般是不太更新系统的。而企业的实际采购价格却是实时的，因此各个部门，包括我们的政府，包括客户年中所做的努力，都会反应在实际采购成本和标准的差异中…… 你没看错，实际支付的少的时候，PPV不是采购供应链部门单独的功劳。同样实际支付的多的时候，PPV也不会是采购供应链部门单独的过错，可能采购经理省了10块，然后其他因素导致了20块的上涨…… 以前国家女排主教练陈忠和讲过一句话：我成功的时候，不要说我什么都行，我失败了，不要说我什么都不行。同一个道理 影响PPV的有下面一些要素： 1. 当然就是采购单价的变化，这里说的纯粹商务的部分，采购主体没有任何变化的情况下。这是采购同仁们的光荣或无奈。不管是正常的议价，还是无赖的逼供应商合同期内降价，给返点，或者，或者，被那种牛气的供应商逆向涨价（例如国家电网……），这些供应链环节的Saving就会反应在PPV上。
2. 汇率，在国际供应链条中，这其实是一个很关键的胜负手。标准成本说好应该付给欧洲供应商是8块人民币一件，1欧元一件，那是在欧元对人民币1:8的时候订立的合同。到了年中，汇率到了1:9。欧罗巴的同行们不管你怎么折腾，他们要的还是1欧元一件，那么企业实际支付的人民币就是9块。PPV就是负面的一块钱。 3. 工程技术的优化，有一些PPV是来自于零件供应源头的变化。国产化就是一个鲜活的例子，供应同样一款车型的变速箱，从国外供应商切换到国内供应商，BOM也没有发生变化，零件本身也不会有差别，当然价格就自然会有变化。这部分功劳肯定不是某一个个体或者部门的。 其他的也就不一一列举。 PPV是一个综合的反应，它真实地记录实际成本和理论成本的差异，因此这是一个很重要的KPI，通过对PPV的深入分析，我们可以反过来验证节省Saving 本身的真实性以及影响业务的多方面因素，从而为未来的业务开展提供参考和指导。 总结： 篇幅关系，我们这一章节主要关注了供应链对企业成本的第一大影响：物料成本，而管理上我们应该关注下面几个KPI： A. 原材料消耗占销售的百分比 Raw Material % to Sales B. 原材料物料清单占销售价百分比 BOM cost % to Selling Price C. 采购成本节省金额（货币单位） Saving (in RMB or other currency) D. 物料不正常消耗金额（货币单位） Material impairment E. 采购价格（成本）差异 PPV Purchasing price Variance |
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