分析个失败的例子
当初改善失败的例子,请大家点评问题点首先用人格郑重申明这都是亲身经历的事实,决非抄袭和编制.
前天的改善事例已经交代部分我们公司的性质,我们公司的员工全是16到30岁的女孩子.基本十八久岁的是90%.我的车间简单介绍下:我并非IE工程师,我是车间副主任.我一个人就负责我们车间大大小小所有的事.做改善工作我也是必须参加.有老师每月从日本过来指导.车间共有9(含夜班)个组.各组人员有多有少.我们各组都有自己的工效目标,不良率目标.
产品生产流程:领材料--材料备用储藏间(很小)4平米左右---机台生产---手工做业---生产组外观检查----QC外观检查
以上即为我负责的流程,材料入库,成品出货我就不必再理会.
这里介绍下我们的生产任务构成:每个月我们会在25日左右开生产会议,这时日本的暂定版的生产计划就会到达我们的手上,虽然是暂定,但是通常误差不会太大.有月度计划我们自己要根据标准工时和实际能力确认生产能力,日产量,能力不足要及时反应,人力资源过剩要提前准备调配.
交代完了,下面是问题的产生这是个关于生产线平衡问题)
因为各个系列的定单量是不一样的就决定了各组人员的数量不同,各系列的定单又有淡季旺季之分.多的时候一个月几千k的定单,让你一个组变两个组白夜班都做不完.少的时候让你两个组一个班,不加班都不够.而各组定单都会有一个不平衡.
问题1.我这个月A组定单一下多出几百k,原本8个人,现在需要12个人.人从哪里来.
2.同一个月我B组和C组定单一下比上个月少几十k,全体人员不够吃.多出2人的能力.如果不管,那这个月耍得很开心轻松完成任务,但工效必然降低很多.
3.如果我因为A组能力不足要上面要人,可以.但是那会造成我们车间整体工效的降低.这样赢利工时也少了.
理想中的解决方案:我把B.C组多出来的人调出来去学习A组的产品,这样自己调配,满足内需.可以说是上策.
注意:问题再次发生,(一个组长带出一组人)
4.首先我在BC组抽人时没有主动愿意过去帮忙的人员,都以不会推辞,说不习惯.实际上是因为做另一种产品不熟悉,工效低,没奖金,还可能被扣到钱.而且还有一种被自己组长抛弃的感觉,到其他组也有一种讨饭感觉.
5.A组组长不愿意要这样的员工,原因有2.1是这些人过来帮忙学习中没有熟练的员工快,还会做很多不良品,帮一个月又抽走了,培养都不说,整个组不良率高了,工效降了.2.如果是长期在A组还行,但是说不定调走哪天又换新的人来,那整个组受影响很大.
虽然有上述理由,但是我还是强行执行下去啦.我的做法是对A组的绩效考核中的这四个人的标准工时适当上调啦一点.其余的一些工效问题那就只能自己知道就行啦.于是大家讨论更好的做法:\\
最终想法:在车间成立一个精锐小组.学习对所有产品技能.这样在任何时候这支队伍都可以及时解决我们的人力资源不平衡问题.
改善做法:1.我对全生产车间又做了一次技能调查.组织组长开会,最终从定单比较不足的几个组选出了8名学习能力较强,平时工作又很出色的员工组成这个精锐小组成员.分别有各组长交叉培训这8名员工.
2.因必须保证每日正常的生产,所以培训进度很慢.如果加班培训,公司不允许,开会都在说限制加班,
3.人员流失,每个月都会有员工辞工,我不得不将陪训中的员工一次次中断培训计划出来先解决出货任务.(保证准时出货重要于一切.)
4.小组的人员因平时做这个类型产品,猛然又做另一型号产品效率明显不如其他一直做一个型号产品的员工快.这些我都会从他们的绩效上给一定的宽放.
5.我向上层要求对各车间的这个精锐小组要有特殊的薪资待遇.比如他们的工龄奖比别的员工多一点.结果领导说要先看到这个组的表现,所以小组成员目前工资跟其他普通员工一样.
工作进展及结局:整整半年多我才基本将这些人培训到可以灵活调用的程度.但是他们始终不能像普通的正常员工一样,因为总是调来调去,并不能在最佳状态工作.所以也没能在待遇上有什么特别的地方.
请师兄给与建议,点评.从这个失败的例子我们能总结出什么问题.我们在开展改善工作中什么问题没有做.怎样做才能将这类现场问题处理得更加恰当.
先自己顶起
请大家共同发言 更好的建议更好的办法 方法 都提出来请大家分别发表自己的意见哈 罐水不需要 这事情很普遍，我也处理过，这里先支持一下，先待各位的答案吧~~~~~
相信我的水平不至于骗大家吧~~~~~~~ 我们也做过这方面的，以失败告终
会议上说得听好
以后公司都以多能工为主+临时工的模式
考核，选人，培训，搞了差不多三个月吧
刚开始工人积极性还可以
因为上面承诺考核通过后会加底薪
但是后面又没有加工资
就这样放起来了
员工热情也减了
唯一的贡献是为需要技术工种的部门培养了一批人
我觉得主要是激励机制不够
说白了就是钱的问题
如今这个社会
没有钱 谁干呐
请有成功经验的高手说说吧
回复 板凳 maozd2003 的帖子
请高手指点下嘛你得把你的经验也给兄弟透露下撒 看了LZ的帖，深有感触。我们的生产形式手工偏多，产品的生产周期较长，存在的问题是对员工的技能要求高，培训时间较长，一般要三个月才能符合要求。订单波动时非常痛苦，我们说是“歇的歇死，忙的忙死”，员工怨声载道。我们现在做技能储备，要求各生产区域做多技能培训计划表，内部和岗位交叉同时制定。鉴于员工的心态我们也设立了一些激励措施：
（1）考核（奖金和绩效）中增加多技能项。
（2）岗位交叉培训优先选择本岗位技能好的员工，给予一定的额外奖励不多。
（3）月度优秀员工评选优先多岗位技能的员工。
（4）对于在岗位交叉培训过程中，表现好的人员会进行公开的表扬（公告栏内张贴）。
执行了一段时间总体还行，但是也有个别不在乎的也难了。 第一，要想培养多能工，必须在日常工作中安排，但不必要明确提出，可以以调动的方式进行，如果人员一旦习惯了第二组的工作，就把她放回到第一组，意思是温故而知新，这样有几个人先成为双能工，在福利和待遇方面他们应该很清楚，淡旺季时双能工的都保持很好，而单能工就有差异，这样他们就有了多劳多得的概念，再往下推多能工就有了基础，有好处的东西大家都会争取的。不知道讲的是否正确，希望给与参考！
第二，精神上的鼓励是必不可少的，一定要大张旗鼓，大做文章，让大家都有榜样可学，这样的话就可以用最少的人完成多样的工作而保证速度和品质！ 除去楼上各位DG所提到的因素外，个人觉得最大障碍还是心态没把握好，首先所找的员工是否是打算在工厂长期作业，这是一个非常需要去了解的因素，否则所有努力短期内无法实现，长期会打水漂；其次关于前景的规划，要让员工有耐心的等待得到想要的目的；再者调整个人推导模式，考虑是否还有另外途径，任何一种方案推行不可能只有一条途径。 可以先将组长培养成多能工,在将该小组的成员通过组长的指导下成为多能工!