如何提高物流服务水平 _ 工业工程网
本文介绍了如何提高物流服务水平的几种方法:让物流管理者参与供应链前台管理,提供本地化物流服务,提高供应链管理水平,凭借高效配送中心,满足网上订单物流需求,提高物流管理水平等。1让物流管理者参与供应链前台管理
对大多数制造商来说,使产品迅速有效地通过供应链到达用户手中至关重要。电子商务的临近给物流管理人员带来了挑战,他们必须努力由"旧经济"行为向"新经济"转型。
在新兴的b2b世界中,传统的订货、存货和物流管理系统已跟不上产品流通和服务的需要。解决方案是:重新调整物流平台,向第三方物流提供者寻求帮助。最后,也许是最重要的一点,雇佣物流学管理人员参与供应链前端计划的制定。
物流学对电子商务的成功至关重要。每个人都忙碌着获取网上订单,但不去考虑是否应该接收订单或物流供应能否跟得上。主管人员已注意到:电子制造商仍在试图全面理解网络商务的内涵,以及基于网络的供应链将怎样改变他们的合作和原材料采购方式。
去年圣诞购物期间,美国toys’r’公司的物流供应陷入崩溃境地。这家玩具零售商的在线订货管理工具不能与系统协调一致。当美国toys’r’公司开通其网络商务时,并没有建立应付网上大量订货的系统。
高技术公司更关注日常的按时交货、市场即时性、系统集成、内外供应链合作及预测精确度。对其中一些公司来说,与电子商务相关的物流学已成为公司战略的一种延伸。尽管一些公司已开始加强旨在履行订单与后端系统相关的事务,但仍有许多公司在电子商务方面原地踏步。任何在供应和需求信息上的疏忽都可能毁掉一条制造生产线。甚至更糟糕的,使oem商错过产品上市的最后期限。
评估物流平台
正确评估现有物流平台功能及采取修正措施是至关重要的。尽管可从web站点得到新订单,但多数订单的资料必须手工输入到{词语被屏蔽}供应链管理、计划、仓管和物流系统中。在internet经济下,物流平台应包括内容管理、应用开发、交叉功能集成、商业信息和移动internet接入。
公司需要建立一种平台使供需双方都可以检索所需要的信息、数据,出货记录等以完成他们的商业计划。需要一种物流供应中心使买卖双方、分销商以及运输提供者能够进入资源中心;从erp系统获得数据、订货记录以帮助他们发现潜在的问题。有效的供应中心有助于改进物流的职能,它是一个数据汇集的场所。
不同的系统需要进行统一协调。物流系统必须与客户服务管理、库存管理、生产计划和商务分析的平台串联使用。仅仅从办公室的pc机上获得信息是不够的。internet供应链管理人员、客户和供应商希望从传呼、蜂窝电话、pda和其它无线设备上获得实时信息。
物流水平与相关软件的应用有关。考虑到众多的可用工具,在这一前沿领域还没有可遵守的重要规则。不久前,许多公司依赖erp实现各种不同的操作。不能为适应一种解决方案而牺牲你的业务。如果希望优化你的商务,应该首先确定战略再寻找适合自己的解决方案。认为运输和物流是供应链后台的事情,这种观念必须改变。如果物流管理者不在产品开发前台参与采购、行销和财务,所有的计划都没有什么意义。
2提供本地化物流服务
英特尔公司与{词语被屏蔽}分销商世平国际公司(wpi)就仓储与物流达成协议。届时,wpi公司可以向台岛的主要主板厂商和oem客户供货和提供服务。此举是为了加强英特尔公司直销渠道的力量,并借助世平缩短同{词语被屏蔽}地区主要客户间的交货时间。在与世平合作之前,对于{词语被屏蔽}客户所需芯片,需从美国发货,即使采用最快的空运方式,有时仍难以满足主要客户的准时配送需求。
英特尔公司承认,与世平在物流方面的合作,是英特尔首次与分销商合作以解决直销中的物流问题,是为适应{词语被屏蔽}这一主要电子组装中心的要求而进行的。{词语被屏蔽}主板厂商认为,英特尔此举是想在{词语被屏蔽}库存其芯片以便与{词语被屏蔽}本土芯片商进行竞争。世平称,从成本方面考虑,英特尔将直销物流服务外包要强于在{词语被屏蔽}地区直接建立芯片货栈。为实现准时交付,{词语被屏蔽}的芯片商均是在本地生产,本地库存。因此,英特尔公司必须找到某种较经济的方式以提供类似的本地库存服务。
为英特尔提供物流服务并不在世平的常规业务范围之内,英特尔公司需要为此单独付费。世平在{词语被屏蔽}地区的物流服务始于去年底,当时经营ti公司的部分直销产品。世平还将为其它生产商提供产品直销的库存服务。
中国**为世平公司敞开了机遇之门,尤其是方便了为在**经营的{词语被屏蔽}制造商提供服务。该公司在中国**的月销售情况继续创新高。起初,世平公司只是追随自己的老主顾进入中国**。现在,世平公司已经获得了**政府的首肯,可以与**客户进行直接交易。在开拓中国**市场方面,世平公司10年的努力终于开始得到回报。为进一步扩大物流业务,世平公司的母公司wpg已在新加坡建立了一个独立运作的亚洲地区货栈,由另一家子公司allcom公司管理。目前,该物流公司的服务对象仅限于世平和wpg,其中包括其子公司elite电子和longview科技公司等。wpg和allcom希望吸引其它分销商以外包部分物流业务。
3提高供应链管理水平
科汇公司自去年从veba电子集团中分离出来后,花费大量的时间和财力改善其物流机制。虽然公司以往的核心竞争力一直在于技术和设计之上,但现在公司更注重于重新设计其供应链体系。从着手建立一个全新的物流服务集团memecunited开始,这家半导体分销商致力于构筑一个供应链管理系统,为oem、cem和供应商提供服务。
为寻觅合适的物流人才,科汇将目光投向了电子工业以外的领域。去年11月,科汇委任前homedepot公司的执行主管dennislooney担任新设立的供应链物流服务主管。行业的问题就像是大路上有一个洞穴,起初你觉得它讨厌,然后你变得习惯了,不久就视而不见了。科汇希望从零售行业引进的这位人才能够从不同的角度审视供应链,并为电子分销领域带来全新的战略。
客户需要依靠工具来改进预测管理和供应链可见度,他们希望按照自己的方式与分销商的系统接口。为此,科汇公司大力投资edi、xml等项目,以构建一个通用的erp平台。尽管开发客户化的联络方式要付出额外的费用,但最终必然将会物有所值。科汇正在检查其系统的步骤是"倾力而为"的。在某些方面,分销商的作用是不断变化的。公司正力求提供更多的增值服务。其中关键因素之一是确保供应,以及完善各项服务。
科汇努力的方向是正确的。从一个拥有完美的供应链程序的零售巨头那里引进人才是一项令人感兴趣的战略。然而,半导体行业的特殊性却证明,任何一个新手都会面临重重困难。总的来说,虽然公司的主要优势在于设计领域,然而在零售方面加强供货补给能力亦是近期的重点。
looney精于财务、物流和存货回报率计划,他负责与科汇的战略性客户以及公司内部的营销部门,如宏盛科技、盈丰电子以及裕利科技等部门的合作。他负责开发预测、运营和存货管理程序,交易模型以及供应链特性等,以满足客户的需求。
对供应商来说,关键是提高数据的流通性。科汇使用manugistics工具在把数据提供给供应商之前对需求数据进行处理。这样做,使得公司能够更好地管理生产设施,并避免在整个供应链上产生存货积压。科汇公司还使用从econnections公司提供的quotility和其它工具,进一步改善供应链管理和数据引用能力。
目前尚难测定到底节约了多少成本,但科汇公司已经看到了减少寄予客户或ems的存货方面所取得的积极成果。2003年第一季度,科汇减少寄予客户存货36%,约为总额的10%。第一季度的发货量几乎比上一季度增加了一倍,而寄予客户的存货项目交易的毛利却增长了约60%。科汇公司希望在与供应商之间的自动预测信息交换方面多做点工作,并且尽量照顾到一些供应链基础设施不完善的小公司。2004年,科汇公司计划开发更详细的预测方法,以帮助供应商提高其预测准确性。
4凭借高效配送中心
fedex公司的物流可谓规模宏大。通过667架飞机和54,000辆运货卡车,该公司每天要处理来自211个国家的约330万件包裹和函件。对于fedex公司来说,最终的目的就是要获得消费者更高的满意评定。fedex公司每天要做的就是准时发放航班,并尽可能安全地把要运的货物送到客户手中。
完成这么大的任务当然不是一件容易的事,不过有着近20年物流经验的fedex却有着自己的窍门,出色的供应链管理使其物流业务高效而有条不紊。关键在于业务流程的一致性。这实际上是一项整体的计划,每个人都设定了希望达到的目标,不管是内部的小目标还是总体计划的大目标。
fedex的成就是许多公司所追求的目标:整合分布于全球范围的15个分拣系统并形成统一的业务流程;通过精细复杂的it设施实现不同业务点之间的联接;通过因特网或专用网络为内部用户以及客户提供实时数据资料;以及使产品在供应链中高效传递的计划。
孟斐斯配送中心
fedex的工作流程看起来很简单,但实际上却有很多的幕后工作要做。而所有工作的核心就是孟斐斯配送中心,它是fedex公司最早成立的也是最大的分拣中心。
孟斐斯配送中心毗邻孟斐斯机场,占地300英亩,周边长7.5英里。每天夜里10点30分左右,当来自世界各地的150到160架飞机降落到孟斐斯机场后,8,000多名工人就开始对上百万件邮包进行卸货、分拣、审查和装货。
每当此时,供应链的效率和速度就成为超越一切的首要因素。fedex的管理员通过彩色显示器追踪飞机到达孟斐斯的时间,而一旦飞机通过孟斐斯机场的空中管制检查,管理员就会将其引导至相应的通道入口处。负责卸货和维修的工人通过手持式计算机寻找到指定通道口,并在飞机引擎关断的同时就开始行动。
孟斐斯中心共有53个卸货组,每组有16人。通常一组卸货人员一晚可为三架飞机卸货。飞机停稳后5分钟,机组人员就通知调度人员并开始计时。
卸货要花多少时间主要取决于飞机的大小。比如,对一架波音727飞机,需要18分钟来卸完飞机上的9到12个集装箱;而对于较大一点的空中客车,则需33分钟去卸完50个集装箱。偶尔也会有所耽搁,而只要卸货组卸货超时一分钟,那么高级经理就必须在凌晨5点的会议上解释耽搁的原因。装载设备的机械故障、恶劣的天气或是人员缺乏等是导致卸货被耽搁主要原因。
在卸货的同时,维修人员则忙着进行安全检查和给飞机加油,并为装货和起飞做好准备。当集装箱被从飞机上卸下后,工人们把它们移到所谓的"输入区(inputarea)"。在那里包裹被送上一个由传送带和条码扫描仪组成的复杂系统。
在工人们引导大量的箱包和文件通过处理中心的同时,有许多的处理程序都由计算机完成了。比如,在第一轮分拣中,包裹被测量大小、称重和扫描,然后由计算机系统根据目的地把包裹分到不同的传送带上。包裹在经过第二道分拣系统后将被运向最终目的地。
自动分拣系统每小时可分拣16万个包裹和32.5万封信,在整个传送过程中货物的信息将被扫描和输入到fedex的全球网站上,而客户可以从网上检查货物的传输状况。货物从提出到交货要经过14次扫描,因此客户始终能清楚地了解包裹的位置。
分拣工作将在凌晨2点左右完成,包裹将被重新装进集装箱后送进飞机。到了凌晨3点30分,所有飞机都已经在空中了。如果出现耽搁情况,经理们同样需要在凌晨5点的会上做出说明。webb还解释了一些耽搁的原因,比如有些包裹不是经过快速传递分拣系统分类的,而恶劣的天气会使飞机不能正点到达孟斐斯,等等。
遇到耽搁时的备用计划包括让包裹搭乘其它航班,或经fedex全球运行控制中心协调,由其它中心负责汇总递送。孟斐斯中心的整个系统是建立在能够应付任何意事故的基础上的。fedex在其它一些国内、国际和地区性的配送中心也采取类似的操作,只不过规模略小一些。几年前,fedex所有包裹都是通过孟斐斯配送中心处理的,而随着全球各地配送中心的建立,它们能够利用其自身的计划能力更好地为这些地区服务。
以前,从纽约到纽约的包裹要先离开纽约来到孟斐斯,然后再回到纽约。但是现在,这个包裹就不再走冤枉路了。fedex的设计工程师需要全面地设计流程,要确保能够避免多余的步骤。如果一个包裹不必通过航空递送,那么设计工程师就必须确保包裹不会上飞机。
随着运作基础的逐渐成熟,保持内部系统和流程的统一性就成为最重要的任务。这意味着要在信息技术系统、软件和数据库上进行投资,使fedex能够在一个通用平台上为客户提供实时的反馈信息。
5满足网上订单物流需求
惠普公司的经理们在1990年底意识到需要借助网络使用户可以直接购买个人电脑。但由于惠普公司以往的产品都是通过复杂的分销渠道批量供应的,公司内尚没有一个专用的物流系统能够在几天内满足个人订单。
于是惠普开始寻求外界的支持,并在1997年开始雇用fedex公司负责其hpshopping.com网站上的订单管理和运输服务。fedex能够帮助惠普很快地提升物流处理能力,却无需惠普在基础设施方面做出大的投资。
惠普公司每隔15分钟从其网站上提取一次订单,然后通过fedex的专用网络将信息传给ozburnhessey物流公司,而该公司作为第三方物流提供商将负责hpshopping.com的库存管理。订单被集中起来后递交给fedex公司,并由其负责在晚上装货以供交付。从接受订单到出货的时间间隔非常的短。
除了为hpshopping.com提供信息跟踪外,fedex还帮助协调处理退货。一旦有货物被退回来,hpshopping.com就发布退回货物的识别号码,并将其输入到fedex的netreturn(网上退货)系统。而负责投递的人员将把货物带回来,并送到hpshopping.com的仓库内。fedex帮助处理退货为客户带来了极大的好处。它减少了供应链环节从而降低了成本,同时这也提高了客户满意程度。许多购物者就是因为不满意低效率的退货程序而放弃了他们想买的东西。惠普公司已经同fedex物流公司紧密合作了两年。惠普还与fedex合作,把其{词语被屏蔽}生产的手提电脑分送到全球各地的零售商手中。
6提高物流管理水平
自1993年建厂以来,随着通讯市场的不断需求,摩托罗拉公司天津厂厂房面积已是原来的十几倍,产量更是增长了几百倍。在产量和规模大幅增长的同时,物流配送的作用愈加举足轻重。
摩托罗拉天津厂配送中心主要职能包括:计划、采购、报关、收货、库管、包装、检验、发货等。为确保物流地高效、顺畅、准确流动,信息管理被摆在了极为重要的位置上,保持物流和信息流的高效统一是其成功进行物流管理的关键所在。
早在几年前,公司借助自主开发的一套物流管理软件tcops对物流进行管理。但随着配送中心的空间和产量不断扩展,原有系统在查询每批货物实时货位、及时更新系统库存数量、甚至每批货物的架位号都是靠人为作图来记录,信息流的不顺畅再次成为该配送中心高效发展的瓶颈。
在做了大量的市场调研及评估之后,公司管理层最后决定采用印度的yantra系统作为天津厂配运中心的物流管理系统,并于2000年3月正式启用。在yantra的帮助下,真正实现了对公司整个物流链的追踪、控制,有效提高了仓库的使用效率和物料周转率,并实现了对物料、员工、合作伙伴的全面管理。
据统计,通过采用yantra系统,摩托罗拉个人通讯事业部配送中心的存储能力增涨了40%,出货量提高了38.6%。具体地说yantra系统对物流管理的改善主要表现在以下几个方面:
(1)该系统可以有效跟踪物料的移动,并保持库存数据的适时更新。它以远红外扫描枪扫描数据传输替代以往在pc机或终端机上输入数据,实现了物流信息的自动、准确、一致、唯一。通过在个个工序中远红外扫描枪,这种无纸化操作避免了以前许多因键盘操作造成的一系列人为失误。如负责内部运货的叉车司机,以前他们每次搬运一次货物都需要手工填单,并交给系统管理员录入,如今通过别在腰间的扫描枪,这一工作便可以轻松完成,并大大提高了工作效率。
(2)摒除对人工的依赖,便于查找错误源头。在摩托罗拉的物流管理中,人员并非只专司一职。借助yantra系统可以根据每个员工的职能不同,设定其functionid(任务功能编码)和工作职责,并且可以随时更改其工作的范围。并且,它可以通过lpn(进货时的序列号码)进行物料转移,可随时通过件号、货位、日期、票号、使用者id及lpn等任意一项查询所需信息数据或某个员工的工作量,及时了解各种失误和问题产生的源头,以便进行合理的调整。
(3)有助于实现对供应商的管理。从制订原材料采购订单开始,该系统就已知道了其供应商名称、采购数量及到货日期等详细信息,并能进行有效地控制。在原料运抵后,系统会自动与订单(po)进行核对,大大避免了以前到货不准时以及来料数量与订单数量不相符的问题,减少了收货中心的工作量及失误也有助于理顺该中心与分销商之间的关系。
(4)有效贯彻"先进先出(fifo)"原则,控制库存减少原材料报废。在每批货物上都有一张记录其件号,数量,收货日期和货位等信息的标签,并且都有条形码与其对应。在物流过程中,操作人员首先要确认"起始位置"是否正确,件号及数量是否符合要求,"目的位置"是否正确。当然,这些信息可以完全利用无线扫描枪扫描其对应的条行码来完成。同样,对于条形码标签破损或其它特殊情况,也可以利用扫描枪上的微型键盘键入该盘货物的所有信息。
(5)提高库存管理的效率。在物料的储存及管理上,天津厂dc(配运中心)采取了一个货位存放一种物料的原则,通过将每种物料及不同货架的尺寸大小等的数据一一设定在系统里,系统就可以根据货物不同的体积自动寻找其最适合它的货位存放。这一做法减少了盘点或备货中可能出现的失误,100%做到了位尽其用,充分有效地利用了仓库有限的存储空间。
此外,通过使用该系统进行盘点真正地做到了及时、准确、全面、可信。根据公司财务要求及实际操作特点,只要按照每种物料的价值及其盘点周期输入系统,该系统则会自动计算每天(或每个班次)所需盘点的件号或架位,并将盘点任务自动定时传输到负责盘点人员的扫描枪上。如果盘点人员实际清点的件号、数量与系统内记录的不一致,该系统则会提示操作人员重新进行清点、确认,直到实际的件号及数量与系统记录完全一致方可通过。否则,系统将会把所盘点出的误差冻结,直至进一步调查确认并由相应级别的人员在系统中批准调整。这一流程极大地提高了盘点的准确性,并使对物流中心3,000多种物料的盘点周期由过去的8天缩短至4天。 看完楼主的帖子，我的心情竟是久久不能平静。正如老子所云：大音希声，大象无形。我现在终于明白我缺乏的是什么了，正是楼主那种对真理的执着追求和楼主那种对理想的艰苦实践所产生的厚重感。面对楼主的帖子，我震惊得几乎不能动弹了，楼主那种裂纸欲出的大手笔，竟使我忍不住一次次地翻开楼主的帖子，每看一次，赞赏之情就激长数分，我总在想，是否有神灵活在它灵秀的外表下，以至能使人三月不知肉味，使人有余音绕梁、三日不绝的感受。楼主，你写得实在是太好了。我惟一能做的，就只有把这个帖子顶上去这件事了。 这个论坛好多年了吧 相当不错，感谢无私分享精神！ 前排支持下 LZ真是人才 自从论坛改版之后，我就已经心灰意冷，对论坛也没抱什么希望了，传说已经幻灭，神话已经终结，留在论坛还有什么意思。没想到，没想到，今天可以再睹楼主的风范，我激动得忍不住就在屏幕前流下了眼泪。是啊，只要在楼主的带领下，论坛就有希望了。我的内心再一次沸腾了，我胸腔里的血再一次燃烧了。 唉 这贴好玩儿 本吊夜观天象，楼下肯定有帅哥美女出现⊙.⊙ 看了这么多 这里资料比较全面