供应链管理中出现“鞭子效应”的原因及缓解办法 _ 工业工程网
供应链的概念在80年代末提出,近年来随着全球制造的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用,成为一种新的管理模式。供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为,则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对{词语被屏蔽}结点企业的影响。然而,在供应链上,常常存在着如预测不准确、需求不明确,供给不稳定,企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏,生产与运输作业不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多,但主要原因之一是“鞭子效应‘。 “鞭子效应‘扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。因此如何避免“鞭子效应‘的产生对企业之间的合作以及利润的提高起着很重要的作用。一、“鞭子效应‘的提出
数年前宝洁公司的管理人员在考察婴儿一次性尿裤的订单分布规模是曾惊奇的发现虽然婴儿对产品的需求比较稳定零售商那里得到的订单却出现大幅度的波动。同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动更大,除了宝洁公司{词语被屏蔽}一些公司如惠普在考察打印机的销售状况也曾发现这一现象。上述现象是供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的鞭子这种现象就像我们在挥动鞭子是手腕稍稍用力鞭梢就会出现大幅度摆动的现行相类似,因此被形象地称为“鞭子效应‘。
美国着名供应链管理研究专家HAU L.LEE教授经过多年研究提出了“鞭子效应‘。其基本思想:当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应链决策时需求信息的布真实性就会逆流而上逐级放大,达到最源头的供应商时,其获得的需求信息和真实消费市场中的顾客需求信息发生了极大的偏差。
二、“鞭子效应‘产生的原因
1、需求预测修正。在传统的供应链中,各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据,对未来的掌握度极,因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量,产生了需求的虚增。“鞭子效应‘随之产生。
2、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况,往往会采取加大库存量的做法,使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略,比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说,如果库存成本小於由於折扣所获得的利益,那么在促销期间,他们为了获得大量含有折扣的商品,就会虚报商品的销售量,然后将虚报的商品拿到{词语被屏蔽}市场销售或者推迟到促销结束后再销售,也有的将这一部分商品再转卖给{词语被屏蔽}经营者,这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说,在价格波动期间,他们会改变购买,但这并不能反映消费者的实际需求,因为他们会延迟或提前部分需求。这样需求的变动就比较大。经济{词语被屏蔽}中销售与消费的脱节极容易造成经营者将销售量误解为消费量,并据此作出错误的生产、经销计划。企业的促销计划无论是针对经销商的,还是针对最终消费者的,也无论是数量优惠,还是价格折扣,以及付款方式上的优惠,都会产生一定的先期购买(forwardbuying)行为,即在实际需求产生之前购买。这样会造成一段时间内产品的销售量远远超出该段时间市场对该产品的实际吸纳水平。这些超出需要的产品就会被客户或消费者堆放在仓库里供未来消费。当市场价格回升至正常水平,由于他们仍有存货,就会在一段时间内消费但不购买,结果是,客户的购买时间安排与消费时间安排截然不同,购买量的变化比消费量的变化幅度要大得多。
3、订货批量。在供应链中,每个企业都会向其上游订货都是在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量,造成需求信息的放大最终导致“鞭子效应‘。
4、短缺博弈。当需求大於供应时,理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量,比如,总的供应量只有订货量的40%,合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲导致了“鞭子效应‘的产生。
5、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大。
6、环境变异。这是由于政策和{词语被屏蔽}等环境的变化所产生的不确定性,造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存,且不确定性因素越大,库存就越高,但这种高库存所代表的并不是真实的需求。这样就形成了需求信息的扭曲造成“鞭子效应‘的出现。
三、“鞭子效应‘对企业的危害
“鞭子效应‘对供应链管理是不利的,它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量,进而造成产品积压资金占用,使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多,这种效应越加明显,整个供应链会变得十分复杂、困难,但是这种效应是无法避免的,是供应链本身特征。它给企业带来的危害如下:
1、增加生产成本。由于这种效应,公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性,公司要么扩大生产能力,要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。
2、增加库存成本。为了应付增大了的需求变动性,公同不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时。高水平的库存还增加了必备的仓储空间,从而导致了库存成本的增加。
3、延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性,与一般需求相比,公司及其供应商的生产计划更加难以安排,往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况,从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。
4、提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在,运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此,需要保持剩余的车辆来满足高峰期的需求,相应的运输成本将会提升上去。
5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。由于“鞭子效应‘的出现造成需求波动较大,公司就必须储备足够的劳动人员以备急时之需,公司应付工资就会增加,造成了劳动成本的增加。
四、缓解措施
“鞭子效应‘是下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而会危害整个供应链的运作,导致总库存增加、生产无序和失蘅、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增加。解决“鞭子效应‘的根本对策是整合供应链中企业之间的关系,建立企业之间的诚信机制,实现资讯公用减少由于信息不对称或不完全带来的风险。我们希望建立一个基于Internet的信息共用系统实现信息共用管理,协调各企业的行动,确保信息的真实、快速传递,从而减少供应链的“鞭子效应‘。
1、要抵消“鞭子效应‘,最重要的还是要改进企业物流管理。这可以从几方面入手。
(1)要构造企业局域网,引入计算机管理,实现企业内部信息共享。然后,企业通过互联网或电子数据交换系统(EDI)与客户联接,有效地加快订单传输速度,避免多次重复录入,提高备货、运送的效率和准确率,缩短订货周期,降低订货周期的木确定性。(2)要减少订货批量。一方面可以引入电子商务来降低交易成本,另一方面可以借助专业化的第三万物流企业来降低小批量运输时的高额运输成本。在运输领域,由于规模经济的影响,整车运费与零担运费差异巨大,专业公司因为可以将多个货主的货物集中运输,因此可以争取到较为低廉的整车运费,企业庞大的销售系统、富有经验的车辆调度也有助于合理安排运量和运输路线,减少空驶成本。
2、加强出入库管理、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存,一旦某处出现库存短缺,可立即从{词语被屏蔽}地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中,明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去,虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面,但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大,又现了共担风险,降低了整体库存,海尔通过建立信息增值机制,实现零库存、零运营资本以及与客户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台,海尔与供应商和客户建立起紧密的以互联网为基础的动态企业联盟,实现了企业和供应商、客户之间的互动。此外,海尔在业务流程再造的基础上,形成“前台一张网,后台一条链‘的闭环系统,包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统,形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝链接的集成。海尔的成功运作模式告诉了我们加强库存管理例如联合库存,供应商库存等都可以减少“鞭子效应‘产生的机会。
3、缩短提前期,实行外包服务。一般来说,订货提前期越短,订量越准确。根据Wal-Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40%;提前16周进货,需求预测的误差为20%,而在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%。此外,外包服务也可以抑制“鞭子效应‘例如,采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货,无须再向一个供应商一次性大批订货,又减少了运输风险。
4、建立合作伙伴关系。现代化的供应链管理是变原来生产、销售企业之间瓜分利润的竞争关系为共同拓展利润空间的伙伴合作关系,实现所谓双赢的理想局面。体现现代供应链管理观念的一个重要手段就是供应链企业之间的信息共享,典型的做法就是变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共享需求信息。通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商,使他们得以利用即时信息了解产品消费状况,预测市场走向。由于即时信息比较准确,而且避免多次需求预测,所以真实需求波动被放大的现象得以减少,在掌握真实市场信息的基础上所作出的生产、运作的安排将会更加合理,大量的浪费将被避免。这样,相互了解对方的供需情况和能力就避免了短缺情况下的博弈行为,从而降低了“鞭子效应‘的产生机会。 楼主的帖子实在是写得太好了。文笔流畅，修辞得体，深得魏晋诸朝遗风，更将唐风宋骨发扬得入木三分，能在有生之年看见楼主的这个帖子。实在是我三生之幸啊。看完楼主的这个帖子之后，我竟产生出一种无以名之的悲痛感——啊，这么好的帖子，如果将来我再也看不到了，那么不是浪费楼主的心血吗？经过痛苦的思想斗争，我终于下定决心，牺牲小我，奉献大我。我要拿出这帖子奉献给世人赏阅，我要把这个帖子一直往上顶，往上顶！顶到所有人都看到为止！ 从入职到现在，一直默默的关注 神贴 果断留名 吊炸了！哈哈 其实我是奉吧主大人之命来顶贴的... 我是来刷分的，嘿嘿 谁陪我一起水咩？？？ 尼玛甚是无聊啊 求粉~好人一生平安 十几年的网站了 很不错