扩张跳“快三” 管理走“慢四”———解读“舞步”踉跄的{词语被屏蔽} _ 工业工程网
{词语被屏蔽}在华频出质量事件，引人关注。是它的供应体系出了问题，还是管理意识有所疏忽？</p> 扩张跳“快三” 管理走“慢四”———解读“舞步”踉跄的{词语被屏蔽}
平心而论，{词语被屏蔽}不可谓不重视质量。今年1月6日，{词语被屏蔽}还主办了“中欧食品安全和质量管理研讨会”。10天后，{词语被屏蔽}矿泉水就“挤进”了国家质检总局的“黑榜”，此后，更是频频在媒体上“露”足了脸。
{词语被屏蔽}中国公司的高层管理者最近比较烦：北京方圆店里的鱼干里爬出了活蛆，广东东莞销售的肉松“生”虫、上海曲阳店售卖过期猪肉被罚、{词语被屏蔽}牌饮用水又“挤进”了国家质检总局的“黑名单”……
一连串的质量事件，让{词语被屏蔽}在媒体上“露”足了脸。
这个全球零售大鳄到底怎么了？水土不服？店大欺客？管理乏力？
5月28日，{词语被屏蔽}集团全球监事会主席范伟德带领监事会成员和执行委员会成员等高管来到中国，这是{词语被屏蔽}高层首次大规模集体来华。
当天23时40分，记者便收到了{词语被屏蔽}中国区公关部经理王晓忠发给媒体的这一消息。
范伟德说，{词语被屏蔽}集团的监事会和执委会每年举行一次关于全球战略的研讨会，这是第一次选择在海外举行，充分表明了对中国市场的重视。
{词语被屏蔽}还做出决定，中国今后将直属全球集团管理，直接向集团首席执行官汇报工作。中国目前是唯一一个直属全球集团管理的国家。
对于近期发生在中国的食品安全问题，{词语被屏蔽}全球集团管理委员会主席杜哲睿表示，{词语被屏蔽}目前在中国有9300家供应商，都是优先考虑本土供应商，{词语被屏蔽}将严格奖惩制度，加强各种培训，提高员工意识。同时，专程请了外部专业公司加强产品质量监控，发现不合格产品，立即采取措施。
{词语被屏蔽}中国区总裁施荣乐也表示，为保证食品安全，{词语被屏蔽}制定了农户供应商的培训体系，教农民供应商基础种作的标准，建立产品质量的可追溯性。2006年计划培训1500到2000名供应商……
客观地看，{词语被屏蔽}的首次海外全球研讨会，也恰恰给了我们一个“透视”和解剖它的机会。{词语被屏蔽}着手加强去做的事情，或许正是其屡屡遭遇质量事件的根源；让{词语被屏蔽}高层兴师动众做出的一系列规定和决策，或许正是{词语被屏蔽}质量大门上最短的那块板。
追求低价追来了劣质
供应链是{词语被屏蔽}的生命链，是{词语被屏蔽}在全世界范围内发展壮大的有力保证和坚实后盾。从40多年前{词语被屏蔽}在法国小镇开设第一家超市以来，它就不断用事实诠释着其供应链管理的特色。然而正是这条{词语被屏蔽}一直引以为特色的供应链，在中国却频频受到挑战和质疑。
“向上游供应商要利益”，已经成为{词语被屏蔽}的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。简而言之，{词语被屏蔽}的“赚钱法宝”就是收取通路费用(俗称进场费)。
这使得{词语被屏蔽}与供应商的关系一直很紧张。2003年6月中旬，上海炒货协会的10家会员单位，由于{词语被屏蔽}的进场费问题集体停止向其供货。
{词语被屏蔽}卖假茅台酒的事件也曾闹得沸沸扬扬，据茅台酒公司的销售人员介绍，{词语被屏蔽}售假茅台还不止一次。更让人惊讶的是，假茅台酒竟是由{词语被屏蔽}中国总部供的货。
看似不可能的事情却偏偏发生了。让人瞠目之际，细究{词语被屏蔽}的“战术”，屡出质量问题自是前因所致。
在追求利润最大化目标的怂恿下，{词语被屏蔽}自然要对供应商提出更多利益上的要求，而且，多头供货还使其在价格上占据了主动。但供应商同样也需要利润最大化，一些供应商因此铤而走险，供应来路不明、利润更高的产品就“水到渠成”。
“本土化供应”虽然为{词语被屏蔽}降低了成本，但如果对供应商过于追求低价，放松前、中、后有关阶段的管理工作，劣质产品乘虚而入便不足为奇。
据了解，一种商品进入{词语被屏蔽}的程序为：在其进场前，首先要经过苛刻的检验和长期的谈判。然而，一旦合同签订，产品的质量即受合同约束，由供应商负责，{词语被屏蔽}只是定期检查。但是，{词语被屏蔽}的这种管理方式只能在事前和事后起到一定作用，却难以保证过程中问题的避免。
可以说，{词语被屏蔽}频频出现的质量事件，就是其经营管理过程中的实际反映。一位业内专家说，一味地扩张，导致{词语被屏蔽}管理链条过长，其中下管理层的步伐又未能迅速与上层合拍，造成约束脱节所致。
一味扩张升级却太慢
{词语被屏蔽}高层决定：2006年将在全球开设100多家大卖场，大约150万平方米。开在亚洲的45家店中，中国就占了20家。
2005年{词语被屏蔽}在中国开设了69家大卖场，在外资大卖场中保持第一位。
不过据知情人士表示，{词语被屏蔽}在中国扩张的方法以及现有的收购模式值得商榷。
分析人士认为，“如果要在短时间内翻倍开店，{词语被屏蔽}在人力及内部管理上面临严峻的考验。”
其实，就技术而言，{词语被屏蔽}的食品安全保证体系完全符合特定的质量水准，而且，{词语被屏蔽}也建立了可追溯性的供应链来作保证。“但这些都要由基层员工具体执行，比如天气热了，食品摆放时温度的控制，一天需检查几次腐烂产品等，员工如果不具体执行，管理层也难以察觉。”
上述人士表示，开店速度与企业管理一直是所有零售企业面临的共同难题，一旦扩张速度太快，管理团队跟不上，难免消化不良。这就如同跳舞，一个人跳“快三”，一个人走“慢四”，两个人不合拍是很正常的，甚至相互常常踩脚。目前，{词语被屏蔽}就表现得比较突出。
华东师范大学工商管理系企业管理副教授孙斌艺分析认为，产品质量频繁“亮红灯”，很可能就是{词语被屏蔽}在大幅扩张过程中，管理体系的升级和扩容跟不上所致。“短期内大幅扩张，势必带来一个副作用，即人员整体素质下降，管理肯定会出现诸如企业局部区域管理达不到整体水平、企业相关理念未能贯彻到底等问题。”
孙斌艺的分析并非空穴来风。从去年开始，{词语被屏蔽}在全球执行新的发展策略，陆续撤离一些不是很乐观的市场，专攻包括中国在内的高潜力市场。在2004年6月{词语被屏蔽}在华门店还是50家，一年半之后就开了19家，这对任何一家连锁企业来说，企业管理和质量控制系统面临的压力都不小。
--文章来源：互联网
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