物流绩效的评估方法 －工业工程网 _ 工业工程网
绩效在国内还是新词汇，我们在讲人力资源管理时讲过绩效工资奖励制度，它改变了传统的干好干坏、干多干少都一样的做法，而以绩效为基础。在物流方面怎样进行绩效评估？评估有许多种方法，标杆法（或基准法）就是其中之一。【词语解释】
标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
简而言之，标杆法就是：
◆研究竞争对手的物流战略战术
◆学习竞争对手先进的物流模式
◆改进企业的物流流程及各种操作模式
物流标杆法就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。</p>传统物流绩效标杆局限性分析
1.无法及时反映物流供应链的动态运营情况
传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评，在时间上较为滞后，无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外，从成本构成，传统的物流绩效评估算得更多的是显性成本，还没涉及到隐性成本。例如运输费用、仓储费用，还有可以看得见的一些装修费用等等。很多企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没算过，控制物流成本就难了，所以传统的绩效标杆，对物流还是没有引起足够的重视。
物流不仅涉及仓储运输，它还涉及管理的方方面面，涉及预算、决算等等。所以按照物流成本占销售总额的百分比的方式就可以做到动态地控制成本，因为销售在变化，物流成本也应该随之变化。
2.不能客观评估物流运营情况
传统的物流绩效评估主要评估企业职能部门的工作完成情况，而无法对企业物流的整个业务流程进行科学的评估，更不能客观地评估整个物流供应链的运营情况。
职能部门的工作完成情况往往局限于本部门，并没有关注部门之间的关系，也没有跟整个供应链的物流运作情况加以比较。比如运输，供货有供应商送过来，厂内运输是各部门各自为政，成品送到顾客那里，又是另外一批人运输，因为运输量小，成本自然降不下来。如果三方用同一个运输车队，运输成本就可以大幅度地下降，因为运输量大。
所以，整个供应链都很重要，不能局部地看问题，局部的优化代替不了整体的优化，整体的优化效果会远远超过局部的优化。
3.不能即时分析，只是事后总结
传统的物流绩效评估不能对物流供应链的业务流程进行即时的评价与分析，而是侧重于事后总结分析。因此，当发现偏差时，偏差已成事实，其危害和损失已经造成，往往很难补偿。
美国施乐公司物流绩效标杆
在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。
所谓“绩效标杆法"就是对照最强的竞争对手，或著名的**企业的有关指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。这也是发现和执行最佳的行业实践。
施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。
达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。
在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：
第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。
第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。
第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。
第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。
一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。
绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：
第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。
第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。
运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。
例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。
缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。
施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。
--文章来源：中国企业管理网
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