来自火星的管理教训－工业工程网 _ 工业工程网
今年一月，两艘小型太空飞船载着“漫游者”火星车在火星上着陆。火星车成功地拍摄到一系列火星地貌照片，让全世界为之一震。与此形成对比的是，4年前美国航空航天局(NASA)惊骇地目睹了两部火星车在短短3个月内相继倏然失踪。人们把这两次失败归咎于美国航空航天局实施的FBC计划，即以“更快、更好、更廉价”的方式制造飞船。该计划制定于20世纪90年代早期，目的是要改变航空航天局制造无人飞船的传统方式，目标是在加快开发步伐的同时大幅削减成本。结果，虽然研制的速度加快了，火星探测行动的费用也的确降低了，但是正如1999年那两次注定要失败的火星探测行动所表明的，该计划存在缺陷。在与美国航空航天局的人员谈论FBC计划的过程中，我发现该组织存在着一个突出的问题——学习障碍。事实上，{词语被屏蔽}许多行业的经理们也可以从中吸取教训。 </p> 在从缓慢、可靠却耗费巨大的方式转向FBC方式的过程中，航空航天局迫使有关的的项目经理设计全新的 流程和步骤。这是因为，如果仍然采用传统的方式开发太空飞船，他们根本无法达到FBC给他们制定的预算、进度和飞船重量等方面的要求。航空航天局的一位管理人员解释说：“我们的态度是：‘旧的方式已不再管用，得试试别的方式，重新制定规则。’”有一点很清楚，采用FBC方式要求项目经理学习组织的集体经验，采纳行之有效的做法，摈弃行之无效的做法。不幸的是，航空航天局在好几个方面破坏了这个学习过程。首先，随着每一次FBC太空行动的启动，航空航天局都会要求项目进展得再快一点、成本再低一点。但是，因为一艘小型飞船从绘制蓝图到完成探测任务一般需要4年多的时间，项目经理往往在手上的项目还在进行之时就**开始具有更高要求的新项目。因此，在着手新项目之前，他们根本没有时间从上一个项目中吸取潜在的经验教训。简而言之，航空航天局还没有弄清项目经理们能否跳跃现有高度的横杆就增加了高度。等到他们意识到横杆摆得过高时，也就是大约在最初的FBC遭遇失败之时有安全隐患的太空行动已经在不断启动，因此，后来太空行动的失败率与实施FBC之前相比要高就不足为怪了。
第二，航空航天局没有意识到，FBC计划对“分享式学习”(shared learning)的依赖程度很高，而这就要求管理者在知识管理方面采取更激进、更系统的方法。虽然航空航天局在1995年就建立了名为“我们的教训”的数据库，但是2001年的一次调查显示，只有1/4的项目经理为之投过稿，还有差不多同样数量的经理根本不知道这个项目的存在。此外，尽管“红队评估”(red team reviews)——一个由航空航天局里经验最丰富的项目经理们对项目进展所做的定期评估——在早期的PBC项目中被证明是无价之宝，但航空航天局在后来的行动中却减少了这种评估。结果组织内部的学习交流受到了严重影响。
最后，航空航天局还成了“迷信式学习”(superstitious learning)的受害者——这种学习方式假定，人们从失败的行动中比从成功的行动中学到更多的东西。然而，在探测太空的巨大挑战中，促使项目成功的因素与导致项目失败的因素之间的差别可能微乎其微。我们没有理由认为，成功就意味着整个过程无懈可击，而失败就等于所有做法都大错特错。比如，1997年的“探测者”火星车成功完成了任务，但它也许和1999年失败的“极地登陆者”火星车在执行任务的过程中犯有同样的错误。不过，航空航天局永远都不会知道，由于事后没有对成功的探测行动进行详细的回顾总结，航天局失去了一个发现问题并找出解决方案的机会，而如果做到这一点，也许会有助于避免后来的失败。
航空航天局付出了巨大的代价所得来的教训，对任何一个正在进行变革的组织来说都是十分宝贵的，不管起变革是改进流程、重组，还是企业使命和文化的根本转变： ●对于某个行动计划的进展，要事先确定你要得到什么样的反馈，以及何时得到。
●在确信组织能够跨越现有业绩标准的横杆之前，不要增加其高度；运用先前得到的反馈来帮助你决定将横杆升高(或降低)多少。
●运用知识管理来捕捉在实施计划过程中出现的所有的重要学习机会。设计相关的系统和流程来传播显性知识(explicit knowledge)和隐性知识(implicit knowledge)。
●避免“迷信式学习”的做法。所有项目结束后都要进行仔细分析，并使之成为一项制度。对于成功的项目，不但要找出其成功的原因，并且要找出所犯的错误，因为这些错误本来可能会给该项目带来灭顶之灾。
--文章来源：工业工程网
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