新形势下降低物流成本的若干思考 _ 工业工程网
物流的成本有很多种核算方法。比如按支付形态划分并核算物流成本，按适用对象划分并核算物流成本等等。但是万变不离其宗，既然提到了“成本‘，既然想要千方百计的盈利，就不能不考虑降低物流成本的问题。在今天的工商业界，特别是密切联系生产、流通和消费，即所谓{词语被屏蔽}经济活动三大部分的物流供应链，降低成本已经成为该行业经营管理的首选重点。供应链必须密切关注物流的各项指标的变化，采取一切有利于防范财金风险，合理调整债务期限结构，降低筹资成本，保证重点，严格控制一般性支出，控制亏损规模，压缩非生产性开支，坚决反对铺张浪费等一系列举措。
成本在不同行业就有不同的成本归类，不同的职能部门（如运输、仓储、广告等）都要分类计算业务费用，而当遇到职能交叉，公司企业之间交易活动的时候，成本费用的认定和核算并不简单。仅仅从物流供应链的功能上讲，成本就可以分好多种类。由于物流是跨地区、跨国境，涉及多种运输模式、信息、存货、仓储、搬运和包装等，随着国际经济全球一体化的发展，物流范围不断延伸、扩大，而其最终的目的之一就是尽可能创造物流的附加值，同时又要尽可能降低成本。早在20世纪90年代初，欧美一些国家的物流公司，交通运输经营人和远洋承运人纷纷派出自己的业务精英到位于美国中北部的威斯康星大学经理教育班深造，学习怎样降低经营管理成本，在艰难时期如何在市场上捕捉商机，确保本公司企业生存和发展的技能。
降低物流成本的几个发展阶段
在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。在运输货物方面，则要压低货物的运输费用。在处理存货的时候，要把存货保持在最合理的低水平上。在操作货物仓储的时候，必须把仓储预算经费降低到最低水平。在生产过程中，则必须把每一件产品的附加值成本尽量降低。包装方面，则必须坚持最低限度的包装成本，达到产品质量、市场价和包装的合理统一。据统计，大约有50%甚至更多的公司企业和生产厂商承认，只要他们的职工在其责任范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。
把包括交货成本在内的各项职能性成本费用降到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好，凡事都有一个限度，公司企业不可以让职工像操刀手那样到处乱斩客户，否则适得其反。在实际操作的时候，要根据进口和出口的不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其它因素之间，全面权衡利弊。在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购的时候达成客户同意的低廉成本费用。在采购的过程中，运输模式、包装要求和产品资源地理位置的选择对于交货成本的降低是非常重要的。当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响到交货成本。对于生产厂商和客户自己的货物搬运也可以用同样方法进行分析研究。必须指出，有些生产厂商从供应商进货和向客户送货两个流通上做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道中必然发生的成本，其实对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。据估计，这种不认真核算产品在企业内部之间流通过程中所发生成本的生产厂商在全球总数中大约占25%。
因此，在物流领域内，从生产厂商开始，一直到物流供应链上的每一个环节，大家都要发挥团队精神，在广泛的范围内满足客户提出的各种不同需要和具体条件上不断改善工作质量，将会在更大的幅度上提高企业的经济效益和把交货成本降低到最低水平。
在公司企业内部是否有大笔现金项目遗漏？是否有公司和企业的分析项目被疏忽？例如，存货会产生成本，以及根据公司企业有多少产品流进、通过和流出企业所做出的决定，以及支持这个决定所引进的资产投资，往往是被疏忽和遗忘的成本项目。负责产品的进来、经过和出去的企业部门在这个阶段必须分析成本和财产投资，把成品交给直接客户的交货总体成本降低到最低水平。于是要设计出专门处理“客户要求截至‘的标准模式，权衡利弊，做出一定的利益退让以便满足客户的要求。根据日本的即时零库存管理办法，按照时间表提供数量较小的货物，满足各家生产厂商的要求，于是可以让公司企业从第二阶段起就可以分析交货成本和把握留出多少存货这个非常困难的问题。于此可以看出，比降低成本和存货最小化更加重要的是，公司在发展的一开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。
依照欧洲和国际经济标准模式，所谓“企业增值成本‘的概念是属于第二阶段的成本。那么什么是企业贡献给供应链的增值成本？这种增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关联的成本。公司在这样的经济模式中对产品和客户获利情况进行分析。而公司分析的重点就是总体成本补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，以补充费用及保证利润的总体成本进行分析。企业划定总体成本补充的幅度，分析研究如何补充采购成本，补充附加值成本，确立税前税后利润幅度，补偿筹资成本。企业的高层领导开始理解，所谓附加值概念实际上是协调互相交叉的职能性团队活动战略性和系统性方法。
到目前为止，不少公司没有对企业内部之间的成本交换条件进行分析研究。分析研究集中在个别公司企业或者企业财务分析上。而第五阶段要求处理的是对“直接供应人、客户和中间商‘的成本分析。当公司开始引进开账式分析，确定谁能够在直接供应人、公司、中间人和客户关系范围内，提供经济性最好的各种职能服务的时候，所谓跨职能成本分析概念开始发挥作用。以活动为基础的成本核算可以促进各个企业之间的比较。多家公司工作流程的设计，从而促使价值工程的产生。去除中间环节和在加入中间环节时，解决哪一种方式的功能最佳的时候都必须要予以考虑。例如应该由谁以及通过何种方式提供以下服务：客户要求的预告和时间安排、存货的管理和补充、运输、仓储、组合、货物储存跟踪和存货出入、工程和技术支持、产品失败分析、市场营销和产品销售。通过企业之间的相互合作消除繁琐和重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。总体成本分析为企业内部之间在成本和利润的分配上提供了决策条件。不过到目前为止，达到企业公司内部之间的分析和治理水平的公司企业不多。
供应链贸易伙伴在供应链的所有贸易伙伴之间提供服务和进行经济性条件交换。第六阶段的重点就是业务交往上的最终用户。第六阶段的工作范围超出直接贸易伙伴交换条件分析的幅度，开始致力于开发新的供应链经济的范畴，既不是微观、稳定的，也不是宏观的总体经济理论，而仅仅是企业内部之间的“供应链经济‘而已。现在的行业经济文化已经从原来的基于各种微观理论的职能性和公司经济性活动发展起来，扩展到处理全国乃至全球行业的宏观经济。这些有关企业内部之间的分析包括第二道，第三道，甚至更多道供应人。必须看到，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合，也就是说，供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此是不尽相同，有时候互相会发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。积极参与供应链的买家、卖家和服务供应方等公司企业都是各有其打算。这是发展物流业务渠道的基本特色，无论是对物流供应链的整体，还是对物流供应链上的每一个环节来讲均是如此，看清而不是忽视这一点对于参与和经营物流行业的人至关重要。但是在形形色色的买家和卖家之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则它们都无法生存和发展，因此买卖双方相互之间的合作比抵触矛盾重要得多。
实际操作中应该注意的问题
现在的公司财务工作和经济原则受到了挑战，也就是说要致力于这种类型的经济分析。不过迄今为止，尝试这种富有挑战性的规划的公司并不多见，因为这种公司为了满足最终用户的需求而按照比例发展价值和业务项目，把力量集中在扩大范围的企业和供应链带来的挑战。有学者正在发展研究一种跨职能范畴的经济模式，通过这种模式发展出一种“如何‘测量和确认供应链贸易伙伴真正延伸的供应链经济，其职能可以用来为供应链定位，以便更加有效地与其它供应链竞争，确保最终用户的地位和利益。他们认为，物流渠道的规划和设计必须以战略和策略的高度作为出发点，特别是物流供应链的全线整体规划设计，目标的制定和确定由哪些“大户‘具体参与物流供应链，他们在供应链上必须拥有何种功能和承担何种具体责任义务等等，必须要在战略观念的指导下一一予以甄别和落实，绝对不能粗制滥造，否则后患无穷。战略决策制定后，就可以在战术上设计，落实每一项具体操作细节，拿出物流环节上的技术规范和运作模式，其目的就是促使物流渠道畅通无阻，供应链上的每一个环节的功能都能及时到位。无论具体那一个环节在供应链上处于什么样的位置，特别是供应链整体规划和具体操作是否真正全部到位，物流供应链的经营人和管理人在实际操作中都必须注意以下几点：
首先应该承认供应链及其各个环节的管理，在不同的行业中不尽相同，而且有不同的含意。其相同之处是：运输成本、库存量、电子信息网络技术和数据库在物流服务链的一体化指挥与整合管理上产生的重大意义，而且都是主要体现在对物流渠道的设计和运作的最终目的，即经济效果所产生的巨大影响上。
其次，应该懂得物流服务供应链上的每一个客户想要什么？为什么？每一个客户面对物流供应链提出的要求不尽相同、各有各的特色。这个时候要充< 看了这么多 这里资料比较全面 活跃贴吧气氛~求个脸熟 智能制造啊 相当不错，感谢无私分享精神！ 期待公众号出来 LZ真是人才 写的真的很不错 期待公众号出来 路过，支持一下啦