成也项目，败也项目－工业工程网 _ 工业工程网
工程项目是企业效益的源泉，是企业最基层的组织，是企业要素投入最大的场所。抓好工程项目的管理，不断提高项目生产力，对促进企业生产力的发展，扩大营业规模，提升市场份额具有重要意义。但也不可否认，也有像南京大地石家庄项目部、江苏邗建上海项目部、南通三建沈阳荷兰村项目部等一些项目部因管理不善，效益低下，给企业造成了巨大的经济损失，严重制约了企业发展。因此，在“成也项目，败也项目”这种新生产方式和经营管理模式下，如何搞好项目管理，抓好项目部建设，就成为维系企业发展的关键所在。近年来，江苏省涌现出一批发展势头良好的项目部，他们大都从一个个小项目起步，稳健经营，滚动发展，闯出了一条由小到大的创业之路，成为支撑企业经济发展的新增长点和信誉源泉。江苏省工业设备安装公司第四分公司上海项目部、南京三建集团深圳项目部等等就是其中成功的典范。
而不难看到的是，有些项目部也曾经呈现出滚动发展的强劲势头，但许多刚刚迈出发展的步伐，就迅速倒下。项目部对创业领导者个人有依赖性、项目出现资金的恶性拆借、综合管理水平滞后是其主要原因,使得这些项目部成为昙花一现的匆匆过客。
靠领导个人能力是不可能带领团队长期发展的，也决不可能使组织长期保持旺盛的生命力。这就要求企业管理者构建一个组织，培植一种文化，使之尽量克服个人和其它不利因素的干扰，强化企业整体核心竞争力和自我修复能力。一些发展良好的项目，在创业时期，都是靠富有魄力的领导者带领一批人，在竞争激烈的建筑市场中摸爬滚打，闯出了一片天地，建立了领导权威，积累了管理经验，开拓了市场。然而，经过多年的发展，随着领导者的升迁和离任，项目部失去了强有力的核心，管理“真空”出现，项目后续管理陷入混乱，资源分散，形不成合力，项目要么分崩离析，要么一蹶不振。还有一种情况，在激烈的市场竞争中，伴随着领导人斗志的瓦解、创业初衷的改变，项目的管理也会出现混乱，发展随之也会很快终结。
因此，要使项目长盛不衰，必须从理性的高度出发，构建现代企业组织模式，加大人才培养力度，完善监督机制，真正形成权力、决策和监督机制的制衡。同时，努力培育与市场相适应的独特企业文化，以此来调整管理理念和管理机制，用全新的思维创造性地开展工作，用全新的理念推进企业管理的跨越式发展，方可摆脱靠领导个人力量来推动一个组织持续发展的怪圈。而作为一个领导者，更应以理性思维、长远发展的观点有意识去构建管理组织，培植企业文化，让理念、管理、文化等成为企业的灵魂，以保证企业始终在健康状态下发展。
其次，资金恶性拆借现象也不容忽视。随着建筑市场的发展，带资、垫资施工成为普遍现象，巨额的履约保证金、投标保证金和前期进场费用成为市场的“准入证”，没有雄厚的经济实力根本就无法在建筑市场上立足。大项目部统一领导下的各项目部之间的资金拆借成为项目发展的一道壁垒，能否迈过这一壁垒成为项目做大做强的关键因素和成熟的重要标志。
因此，公司直接对各个分项目部进行严格的核算和监控，成为其健康发展的保证。企业对各个分项目部独立进行成本测算、考核，对工程利润情况做到心中有数，对资金的流向严格监督，防止资金盲目流动进而增加经营风险。同时，公司应承担起龙头作用，给政策、出主意、严监控、重服务，使项目部集中精力搞好经营，真正成为市场的“排头兵”和企业的利润中心。
管理滞后也是一个重要问题。项目的扩张势必造成人才的短缺，要保持经营水准，就只有在管理上下功夫，一旦管理上有漏洞，辛辛苦苦换来的信誉和效益都将化为乌有，正所谓积誉难，毁誉易。众多业内人士指出，给企业造成沉重包袱的项目，没有一个能摆脱管理滞后的顽症。一个好的项目必须有一套较为完整的管理制度来对个人行为进行约束，要使每一个员工真正明白自己的权利、义务及责任，进而自觉提高业务水平和责任心。只有真正做到以制度管人，以制度管项目，才能从源头上扼住管理的死角，全方位提升项目的管理内涵和外延。
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