苏宁电器零库存的可能性究竟为何？ _ 工业工程网
凌晨5点,李大妈就爬起来去家门口新开的苏宁电器排队了。据说今天上午9点,苏宁电器将会限量推出特价平板电视。李大妈的儿子刚买了房正准备结婚,前两天在别的苏宁店买了不少电器,听说这个店新开业有特价电视,比市场上便宜将近1000块,对李大妈的**不小呢。可是一出门,李大妈就傻眼了,苏宁门口的长队已经快到人行横道上了,一共就十台特价机,排队的有几十人,李大妈起得还是不够早啊。
“很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客,甚至有的是竞争对手拿回去自己卖。‘ 苏宁电器总裁孙为民这样说。这是各大电器连锁企业面临的共同问题。
从比开店、比降价到比管理
北国美南苏宁的说法由来已久,可见家电连锁企业竞争的态势:一方面每个企业都想通过大规模的扩张占据一个个城市市场,因此不断开店,不断降价,以吸引顾客;而另一方面,每个门店的开张就意味着大笔的资金,而资金则是连锁企业的生命,很多零售企业都因为开店太快而资金断裂,十年前的北京一分利超市就是证明。
这就直接要求家电连锁企业对下属门店有基本的控制力,简单来说,就是要能通过合理的价格调整吸引顾客,之后把资金快速回笼,管好门店的销售和库存。
早在2000年,苏宁就与武汉金力合作上线了scm系统,当时苏宁是第一个使用比较完整的信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。老系统伴随着苏宁的发展而发展,之后金力的功能逐步完善,几乎成为国内通用版本的零售业系统,苏宁的竞争对手国美也在2002年选中了金力。
时光驶入2005年,苏宁电器快速扩张,金力的系统也在不断修改、提升,但苏宁逐渐喜新厌旧起来。因为他们发现,站在集团的运营和管理这个层面,金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化,也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合,却不能对全国各地分散的子公司进行投资或者财务层面的整合,这对于希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。
苏宁决定将目光投向国际市场,开始与顾问公司进行深度沟通。孙为民一直在思考:与大中、国美这些竞争对手相比,苏宁核心竞争力到底在哪里?两年前大家比着盲目开店,去年比着盲目降价促销的手段,是不是已经过时了?今天的苏宁人需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式,在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地,而这一切的判断基础,都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据,判断之后也必须依靠网络和信息化支撑执行。
现实的节约资金
其实多少有点盲目,苏宁选择了sap软件和ibm实施顾问。2005年7月19日,ibm实施顾问一行12人,进驻苏宁,与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共同组成实施团队。最终,在这样的人员配给下,本应该两年才上线的erp苏宁硬是在9个月内完成了全国24000个终端的上线工作。
整个项目的硬件加软件苏宁花了8000万元,对于一个民营企业来说,就算再有人讲erp短时间内很难看见效益,苏宁也必须得算清楚一笔账——8000万元到底换来了什么?
孙为民认为,最关键的是,erp系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式,这种改变只是开始,将来会更剧烈,随之带来的还有更大的软硬件投入。
随便举一个具体的例子,比如无纸化办公后的节约。由于erp系统的实施,每个苏宁的顾客都将有一张荣誉卡,卡中记录着该客户的信息,包括家庭住址、电话等。以前,顾客如果购买了电器,需要送货(大部分电器其实都需要送货),需要填写送货单,而现在用户刷一下卡(卡的成本仅有几毛钱且可重复使用),就可以在系统里自动记录顾客相关信息。可以说,苏宁基本实现了无纸化销售。2005年,苏宁买发票和送货单的费用是1200万元,现在节省了80%,也就是900万元。按照目前的销售发展速度,到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。
对顾客的有效争夺
节流很重要,但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于,让用户满意。
现在家电零售业的竞争态势是,对于同一个地区,比如北京市场来说,国美、大中、苏宁,比着促销。如果某一家就某一产品开始促销,大概第三天它的同行就会就这一类型产品进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户?
李大妈的遭遇就是一个典型的例子,而以后的苏宁不会这样。新系统上线后,李大妈因为在苏宁买了很多电器,就会成为苏宁的顾客荣誉,通过记录着她信息的荣誉卡,苏宁可以提前通知这些有意向购买特价商品的顾客,把优惠让给她,而不需要顾客排队。
另外,苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行,比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接的现金优惠,也可以根据对方的购买习惯打包进行**式销售,这些都给顾客带来的实际效益。
三年后的苏宁将是这样的。首先,统一平台,统一供货,大大减少库存。苏宁现在在全国每开一个公司都有一个库存。80多个公司,80多个库存,因为库存问题涉及到生产部和财务部,所以大量的库存是分解在各个地区单独使用的,不能进行综合利用。而erp上线后,苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都可以共享一个库存,这就意味着库存周转率大大提高,资金流转大大加快。
其次是通过与上游的对接,实现预销售,资金快速回笼。以前要想卖电器,电器要躺在仓库里才行。而实际上,很多顾客买了电器后并不要求马上送货,这个时间的冗余使苏宁完全可以去厂家现进货,这就相当于卖了个期货产品,盘活了资金。而现进货,必须能够与上游生产厂商的系统对接,快速下订单。将来的家电企业或许会像dell学习,存在着零库存,或少量库存的可能性。
第三是深入研究市场,制定合理的开店策略和定价策略。随着各大家电零售企业的不断扩张,开店,占领市场,回笼资金,再开店,显然是大家共同的目标。但是在哪儿开店很有讲究。以前的市场研究是基于固定的数字和一定的调查,不科学也不完善,所以经常发现某些企业在某些城市开店之后又迅速关店的事情。而将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高层进行科学决策,开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价,也变得科学起来。
“在信息化方面我们成为国内家电零售业的开路先锋,我希望后来者可以从我们的经验和教训中得到借鉴。当然,先锋也可能是先烈,两三年后将能看见结果。‘ LZ真是人才 从入职到现在，一直默默的关注 我抢、我抢、我抢沙发~ 沙发！沙发! 智造互联不错 智造互联不错 呦呦窃克闹！ 请大声告诉我这是几楼 谁陪我一起水咩？？？ 尼玛甚是无聊啊