供应链管理新思维 _ 工业工程网
1、什么是供应链?供应链,就是三流合一,是企业的现金流、订单信息流,还有企业中的仓储配送货物流,如何有效地将这三个流,整合成一条高效率、低成本的供应链,是新世纪企业竞争的新课题。
现在我们来看什么是供应链,供应链做什么。供应链在中国**有三种说法,一个叫供应链,前几年也有人称它叫供需链,供应和需求相互无缝的连接。还有人称它叫价值链。这三种说法意思大同小异,只是看问题的角度不同而已。
意义深远的叫法是价值链。价值链最早于1985年,由哈佛大学教授,迈克波特,在他畅销全球的名着《竞争优势》中提出,他也因此成为全球公认的竞争战略大师。
如今已整整过了二十年,在全球引起大家注意的是最近这几年,中国应该是2002年到2003年的时候,才开始有价值链这样的概念。其实,供应链首先必须是条价值链,为客户及供应链上所有企业组织和个人都创造价值。
2,为什么说供应链首先是条价值链?
为什么要谈价值链呢?简要地说,就是每个人,在企业里头,必须是资产,而不可以是负债,要为企业创造价值。我们不妨先从行为学和人的心理个性角度来分析,再从我们企业的激励机制,从这三个角度跟大家做个概要介绍。我这里有三个函数公式:
2.1行为=f(个性,环境)
从行为学角度来讲,一个人的行为,是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性,第二个是他生活的环境。同一个个性的人,在不同的环境里面,他会有不同的行为表现;不同个性的人,在相同的环境里面,也会有不同的行为。
例如,一个小孩,同在华人{词语被屏蔽}里长大,但在上海长大、在香港长大、在台北长大,或者欧美日东南亚的华人家庭里长大,他的个性是不一样的,他表现出来的行为也有很大的差异。
所以,从微观经济学角度看,我们的企业要做的是什么呢?我们很难改变一个人的个性,本性难移,很难改。我们要做的是,我们能做的是改变我们的企业工作环境,例如跟供应商,跟经销商之间的企业诚信等文化环境,可以调整得更好些,更有利于供应链的通力合作与多边共赢。
2.2个性=f(能力,激励)
从心理学角度来谈,一个人的个性,不完全是他的秉性或者他的性格,而更多的是,从企业角度看,是看他的能力。这个能力,就是他做事情的一种魄力、技能与经验。
但是,一个有能力的人,如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话,他的能力是发挥不出来的。如果我们的激励机制到位了,能力不够没关系,能力不够我们还可以培养他。
最后谈到激励,激励是一个经济学的词汇。因为,一个企业组织强弱和贫富,最大的差异在哪里?不在于资源,而在于他的创新机制和激励机制。所以,你这个企业强大,那个企业弱小,差别不是你拥有的资源比人家多,不是你品牌比人家响,也不仅仅是你市场占有率高,而是你的创新机制和激励机制能不能跟上,这才是重中之重,这才是企业成长的一个基因。
2.3激励=f(价值,期望)
任何激励机制,都有两个变量,一个变量是企业组织的价值观,另一个是企业组织内的人,对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人,对达成企业组织价值抱有成功吻合的期望时,组织的价值才具备真正意义上的价值。
通俗地讲,期望值就是对企业组织价值的认同。那么,有了企业组织价值以后,让企业组织内的人有一种期待,就是说,我在这个企业里,干个五年十年以后,会有什么样的结果。
这个期待跟价值之间的互动,就形成一种激励。不论你从经济角度看,从心理学角度想,或从行为学角度讲,这种组织与个人双赢的激励机制,是企业和企业内的人成功的基石。
现在,我们回到供需链这一主题上来,整个经济学,只研究四个字,“供应‘与“需求‘。哪里有需求,哪里就有人供应。有供应,就有竞争。有竞争,就有策略。是什么策略?是供应策略。
哪里有需求,我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求。这就是企业要研究的东西。
所以你要先了解需求,然后比竞争对手更快地去满足这种需求,从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求,另外一手培育我们满足客户需求的供应链,这两者结合起来就是你的核心竞争力。这句话不是我说的,是张瑞敏说的。而需求与供应这两者之间怎么样吻合,这就是我们要研究的。
3,资金和物流信息在供应链中各扮演什么样的角色?
现在,我们再进一步地简化,将整条供应链化解成三样东西。第一是需求订单,第二是资金,第三是物流。这三者各有什么样的角色,我们给分分类。
我平时讲课喜欢打比方,说:订单就是心脏、资金就是血液、物流就是血管。这三者之间的关系很清晰了:首先必须得有心脏,一个人心脏停止跳动了,他的生命就结束了;一个企业没有了订单,就得关门了。
要是没有订单,资金实力再雄厚,物流再先进再发达,一切资源,包括你的品牌再响、市场占有率再强大,都是空的。所以订单是心脏。
企业中每一个业绩,都是以订单来拉动的,订单具有心脏的功能。有了订单以后,就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单,但因没钱去采购,没钱去更新设备,机床还是手动的,还是用手脏兮兮的操作,你这订单没有用。
所以,你的资金,你的血液,还得要跟上来。你有了订单,也有了资金组织生产,接着,只有当人家收到货后才会给你钱,因此,你的物流还必须能跟上来,物流是座桥梁,桥的一头是订单,另一头是资金,把两头嫁接起来,就形成了你的供应链。你不给人家货,人家不会给你钱,这是理所当然的事情.
最后,最关键的是信息流。物流外包给人家,没关系,但找运输车队,千万不要找最便宜的,找成本最低的,就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做‘。我们找第三方物流,找车队,找仓库,首先要看他有没有这样一套信息系统,信息速度快不快。
比如说,他的总部,接到我们的订单后,能不能给我们及时反馈,他是一个小时回答你,还是半个小时回答你,或是三分钟以后回答你说:“ok,没问题,一切搞定。‘
这才是关键。就是订单的处理速度,从接到订单的那一瞬间到这个订单完成,共花了多少时间,我们叫订货周期,这就是供应链最为敏感的一个点,其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快,谁就有竞争力,谁的成本自然也就低。最高的效率,往往意味着最低的成本,真的是这样。
我在德国去过一家造纸厂参观,一万多平方米的仓库,管仓库的只有十六个人,其中十五个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管,这个人管十几台电脑,拥有两个博士学位,这是真实的故事,可惜他不准我拍照片。
在座各位,你猜人家仓库里是怎么做的,纸张像地毯一样,一捆一捆竖立着放,上面有条形码,天花板上有行车和机器手,机器手可以识别条形码。人家信息技术都做到了那个份上。
我们的第三方物流企业,也该好好重视信息技术了。货已发出,并不意味着物流任务已经完成;只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货,物流任务才完成了一半,还有一半是对货物进行在途实时控制,一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。
物流做得好,订单信息流做的得好,都是为了现金流流转得好,使企业组织能像六十岁人有三十岁的心脏那样。
4,是什么制约了供应链竞争力的发挥?
下面,我们谈谈供应链三流合一的制约因素在什么地方,谁制约了他们的合一。近年来,我做过仔细的研究统计,中国的运输车队平均每一家只拥有三辆车,你看他们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司,除宝供外,基本上是国营的,如中外运、中远、中储,机制还是没有民营那样灵活高效。
目前,中国**的物流还是相当薄弱的,我们说的物流公司,其实还只是货运小车队。但,小车队不应叫物流,那叫运输。物流包括运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工,及信息反馈。
近年来,中国**建设物流园区,可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区,首先得关注平衡问题。固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和现金流之间应搞好战略平衡与同步发展。
第一,固定资产投资的增长跟市场占有率的增长,是否能同步;第二,市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步。第三,利润率的增加与现金流的加速是否能同步。
物流设备引进了很多,也招聘了不少人才,投资大了,但市场份额没有增加,这两者不能同步,那是花钱买吆喝。同样,不能带来利润增加的市场占有率,是徒有虚名;利润率增加了,但应收款一大堆,那是徒劳。
今年年底,我的第三部专着《向沃尔玛学供应链管理》将继续由北京大学出版社出版,书中将在2002年我出版的《企业供应链管理-海尔、沃尔玛成功模式》的基础上,对沃尔玛供应链的成功要素,进行更深层次的研究分析,最后的结论还是其物流的无以伦比。
沃尔玛的物流成功要素,概括起来只有三点:一是在物流信息化上很舍得投资,用冯巩的一句话说,就是舍不得孩子套不住狼,舍不得媳妇套不住流氓。这是沃尔玛最大的成功。
第二就是激励机制。雇员愿意不愿意在你手下干,在你手下干有没有劲,有没有奔头,这是最重要的,不光是工资的问题。经济学一再强调,人首先是个经济人,然后才是{词语被屏蔽}人和自我价值实现者。沃尔玛把每个雇员都变成了股东。
第三是不断创新。沃尔玛在经营方式上的创新是举世闻名的,篇幅有限,这里不再展开讲。有兴趣,不妨上网或到新华书店去买我的新书看看:(北京大学出版社,2006年1月)。
5,如何走出供应链困境?
近年来,我有幸应邀去过中国**诸多城市,为数百家企业做过上门咨询式的个性化定制内部培训,还有数千家企业派人听过我的演讲,我非常感激这些企业给我机会为他们服务,并带给我很多精神上的愉悦。
同时,也给了我很多困惑,尤其在供应链管理方面,基础之薄弱,实在有必要在进一步加强培训时,精选其中的关键问题,探讨其解决方案。
我的电脑里有几百个来自这些企业一线的实际问题,但是并不是每个问题,都会有一个统一明确和标准的答案。不同问题,对不同企业,答案是不一样的;同一个问题,对不同的企业或同一企业的不同发展阶段,答案也是有所不同的。几年后,可能还有类似的问题,但答案将是另一个境界了。
实践证明,随着市场的变化、竞争的加剧和企业的发展,不断发现和提出问题,总比寻找标准答案更重要。问题本身就意味者改善的机会,持续的改善,需要持续地去发现问题、深入思考其解决方案。
每一个问题,都是一次突破的机会,在完美主义者追求最佳答案之前,往往会有其解决方案,尽管可能还不是最佳办法,但总比等待最佳答案,要来得更实际些,因为,当你找到所谓的最佳答案时,可能解决问题的时机已失。 帮你顶下哈！！ 一看到楼主的气势，我就觉得楼主同在社区里灌水的那帮小混蛋有着本质的差别，那忧郁的语调，那熟悉的签名，还有字里行间高屋建瓴的辞藻。 万一火了呢？ 帮你顶下哈！！ 路过，学习下 楼主资料能打包分享吗 神贴 果断留名 工业工程已经深深的代入到了各个行业