6西格玛助力企业赢得世界地位——倾听客户的声音－工业工程网 _ 工业工程网
</p>制造型企业和服务型企业都在竭尽全力地对客户的要求作出更快速有效的反应。但是，制造型企业和服务型企业都是竞争性行业，不会像参与游戏或体育竞赛那样，仅仅将获得世界杯或大奖作为目标。这是一个不争的事实！“持续改进”涉及到很多方面的内容（精益、6西格玛、5S、Kaizen、SPC，等等），对任何一家公司而言，要想对几十年来一直循规蹈矩、墨守陈规的过程和人进行改造，绝非易事。那么，该从哪里开始？又该如何引领这个“庞大的组织”，使之成为世界级的制造或服务企业？
怎样才算是一家世界级的制造或服务型企业（WCMS）呢？难道仅仅是能够缩短交货期，提供客户拒收率最低、抱怨最少的高品质产品或服务？或者，是否首先必须清晰地制订我们的目标？这里，我们不妨来看看WCMS都应具备怎样的特征。
最近的一份世界级制造企业调查报告（由Anand Sharma执笔，美国某公司发起和组织）结果显示，WCMS的概念是根据以下5个特征来定义的：
1、产品质量极为重要
2、持续改进（或者当下流行的6西格玛）成为必需
3、对客户不断变化的需求能够作出快速、灵活的反应
4、授权相关人员，使之积极参与改进并负起责任
5、负责制订整个组织范围（全球范围）内的6西格玛和精益原则
为此，必须优先考虑的5个质量项目分别是：
1） 全公司范围内的成本削减
2） 以客户之声（VOC）为基础的质量改进（6西格玛）
3） 供应链管理
4） 使所有工厂之间的原料流动最优化（精益）
5） 新产品开发（6西格玛设计）
那么，如何对项目进行优先排序？
沃尔特·休哈特（SPC之父）说：“工业研究的目的是寻找方法和途径，对过去的经验更好地加以利用。”朱兰先生则说，首先应该从倾听客户的声音着手。（客户眼中看到的）故障或失误对我们来说是价值连城的“金矿”。
我们的原则——倾听客户的声音
很多公司都不惜重金开发客户反馈系统，然而真正的问题不在于如何收集数据，而在于如何使用这些数据。这一点在制订“6西格玛项目宪章”的时候显得尤为重要。
有关产品创新和产品改进的想法和建议几乎总是由那些心存不满的客户源源不断地提出来的。可惜的是，这个重要的信息源却往往得不到很好的开发。客户服务人员和产品开发人员掌握的信息之间往往总是存在偏差。客户服务人员得到的信息多是客户的抱怨；而这个信息在传达给新产品开发团队和持续改进团队的过程中常常已经变得面目全非。
6西格玛离我们有多远？
R.D.Snee说：6西格玛项目就是“通过一系列标准来解决问题，这些标准可用来制订项目目标和监控整个过程”。因此，其本质就是确定导致问题产生的真正根源究竟存在于哪些过程当中。
在6西格玛过程（DMAIC，即定义、测量、分析、改进、控制）的“定义（D）”阶段，倾听VOC并对内部客户和外部客户进行客户需求分析非常重要。6西格玛还有一个内容，即从业务解决方案的概念入手的“6西格玛设计（DFSS）”，这一概念与产品或服务直接相关。6西格玛团队应当是一个跨职能部门的持续改进团队，或者是一个为DFSS服务的综合性产品开发团队。
在DMAIC过程不断推进的过程中，团队必须提交结果，而且DMAIC过程的每个阶段都必须向倡导者（发起人）提交可交付使用的东西。
同时，“项目领导”们（黑带）必须保持沟通渠道的畅通，与“发起人”实时交流项目的实施状况，以便对遇到障碍和难题、出现滑坡迹象的项目进行自动调整。
最后，“控制”阶段结束之后，团队应该将进一步的改进举措以制度的形式确定下来。必须将改进作为“新的企业文化”的一个组成部分确立下来。从现在开始，就启用全新的工作方法！
锁定目标——赶超世界水平
追求世界一流水平是一个没有目的地的、永无止境的旅程，但这个旅程的目的地始终指向前方。在《世界水平报告》（World Class Report）中，Anand Sharma阐述的好几个概念我个人是完全赞同的。在追求WCMS的旅程中，必须将这几个概念贯彻到方方面面：
I. 每天都做到绝对聚焦满足客户需要，具体体现在以下3个方面：
i) 提高各个环节的反应速度
ii) 保证各个环节的可靠性
iii)将“质量”贯彻到个人行为的每一个细节
II. 激励员工，将他们当作正在升值的资产去对待
III.保持整个价值链的步调一致，做到在同客户签约的那一刻就确定清晰的目标
IV.形成持续改进的文化：
i) 消除浪费
ii) 以更低的成本创造更多的价值（提高效率）
iii)缩短交货期
--文章来源：互联网
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