供应链协同管理模式研究－工业工程网 _ 工业工程网
引言 </p>就在很多公司正大张旗鼓地实行电子采购，并将其作为公司新的供应链模式时，需要提醒大家，千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术，或者说是一种新的工具，一旦企业将其作为一种战略，这个企业就会面临新的危机。当然，有一些公司通过电子采购取得了巨大的成就。比如，通用电器公司的eBuy项目在运行的前六个月中，就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络，节约了数百万美元，并且大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。
然而，必须要看到的是，这两家公司在各自的市场上均占主导地位，它们能够创造电子采购赖以生存的市场流动性。而且更为最重要的是，通用电器和Ingram战略性地使用电子采购，而不是将电子采购作为公司的战略。
那么，什么是使电子采购行之有效的战略呢？是协同采购。
根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。
为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，**公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采用不同的经营模式。此外，还有两种合作模式低回报模式和复合模式，不过鉴于这两种模式有明显的缺陷，并不被看好。
1战略伙伴模式
这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。
战略伙伴模式常用于采购关键的元器件，如主板、CPU、合同制造服务和主要部件。有一家电子设备制造商从单一供应商处采购集成电路。鉴于集成电路的生产特性，最大化利用产能和最小占有库存是保持低成本的关键因素。
这两家公司都认为，彼此紧密整合是使双方利润最大化的关键。整合的层次通过长期合约和协同计划得以实现。该合约要求两家公司确保建立战略伙伴关系所需的投资，以及建立对协同计划至关重要的IT基础设施。
一旦合同生效，合作双方投资数百万美元共同实施提前计划系统和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。这极大地缩短了计划时间，计划频率由月计划发展为周计划，极大地提高了产能利用和产出，从而节约了合作双方的成本。
2重要伙伴模式
这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的{词语被屏蔽}供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益，如投资回报的计算等。重要伙伴模式通常用于购买电源、机箱、外设、包装、工具和塑料或钢元件。
有一家半导体设备制造商从三个不同的供应商处采购定制生产的元器件。为很好地控制供应伙伴，该制造商建立了两套独特的业务流程和IT基础设施。其一是为迅速递交和接受某一具体定单的、单一的、基于网络的RFQ流程。IT基础设施包括电子邮件通知和工作流程管理功能，以保证RFQ的迅速执行。其二，该制造商建立了绩效管理网站，以跟踪不同制造商的历史绩效水平。
该业务流程和IT基础设施使制造商能够根据低成本和以往绩效水平这二者的综合考评，选择供应伙伴。这家制造企业取得的成果是显著的，供应商的整体送货成绩提高了20%，同时，物料获得总成本降低了15%。
3大众市场模式
大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。通常，大众市场模式适用于采购那些简单的结合件、经营和工厂维护供应和配合药品助剂。
有一家知名的计算机制造商，它在间接物料上的花费达数十亿美元。这些采购由跨地区的多个部门完成。该公司认识到这种现状后，与几家供应商共同建立一份电子目录和逆向拍卖功能。
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