供应链管理 _ 工业工程网
</p>2006年1月28日，阴历2005年的最后一天，章中孚悠闲地在家里打牌，等着与家人团圆吃年饭。这是他成为湖南省青岛啤酒代理商之后第一次回家吃年饭。以前每年这时都是啤酒的销售旺季，也是章中孚最忙碌的时候。但是现在他突然发现，生意做大了，日子却渐渐清闲下来了。据他介绍，之前非常劳心的下定单、催货、交款等与青岛啤酒办事处打交道的事情现在只要在网上点击几下就能完成，他现在的主要工作是开拓客户。
同样感觉省心的还有青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）的CEO金志国和华南事业部经理严旭，现在出货量大了，人员少了，管理更透明了。华南区信息处覃经理说，这些是管理链协同运转带来的变化，在不知不觉中完成了对各级经销商的渠道管理。
缘起
渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道上游简单，但越往后越复杂，消费终端多元使得分销网络十分复杂。所以供应链信息不透明、不准确，会在渠道传递过程中不断放大，造成通常所说的“牛鞭效应”。
2002年，青啤就面临这个典型的效应问题。本刊记者了解到的历史信息显示，青啤连同它的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，将近百万销售大军，并且越向下越复杂。从青啤总部到达终端促销人员中间要经历事业部、省级分公司、地方分公司、办事处、各级经销商等各个环节，青啤的信息往往只能正确地传达到办事处，而经销商的信息也不能准确及时地到达青啤分公司。
这样造成的问题非常严重。根据当时上海国通供应链管理有限公司（以下简称上海国通）的调查报告介绍：一方面，企业的市场措施难以到位，各种开拓手段不能发挥应有的作用。以市场促销为例，大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中，诸如买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但有一半的促销费用都在渠道中蒸发掉了，只有一半费用能到达市场，而这一半能否达到应有的效果，企业更难以知道。另一方面，经销商操作复杂，不能从青啤及时得到必要的信息，忠诚度不高。因为信息的沟通只能通过电话、传真等工具进行传统的手工操作，管理混乱、查询困难。当时各级经销商不但定单难下，而且更难知道定单的受理情况、货物发送情况、预付款使用情况等。特别是各种信息不透明，经销商在销售旺季难以拿到货，在销售淡季收到货等事情常有发生，使得经销商归属感不强，没有很高的忠诚度。
在此情形下，一次偶发事件深深地刺激了青啤管理层。当时正值他们与世界第一大啤酒制造商安海斯·布希（Anheuser-Busch Cos，简称AB公司）合作，一位来青啤进行指导的AB公司代表称，青啤的运作模式仅相当于AB公司1960年代的水平。
AB公司代表的话让青啤人脸上红一阵白一阵。因此，在2002年，青啤将企业口号由“做大做强”变为“做强做大”，决定做到与规模相适应的强。同时在外部管理上，加强渠道控制、渠道信息管理、提升渠道能力，打造一条管理链势在必行。
经过考察，青啤最终决定租用上海国通的ASP供应链管理解决方案。
大公司，“小”做法
博锐45
青啤是国家特大型企业，规模宏大，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。如果一次性铺开，不仅需要的人员众多，而且对青啤的营销影响很大。并且虽然青啤有百年的历史，但是没有信息化的经验。覃经理说，所以经过研究，青啤和国通联合成立的项目组决定整体规划、分块实施，从“小”做起，摸索出一套完整的经验后再推而广之。
为了谨慎起见，打好首战，增强信心，项目组决定首先只对经销商需要最迫切的定单领域进行信息化改造——下定单是当时经销商的一大痛，这也是经销商和青啤打交道最多的领域。
章中孚回忆，青啤的经销商往往通过电话或者传真把定单信息传给青啤办事区，办事区再传给分公司，分公司交给事业部，事业部再给啤酒生产厂，然后由厂家把这些反馈回来，这一来一回，环节多，经手人杂，不说期间大量的人为失误，仅定单传递最少也需耗时24小时。
据了解，深圳曾经有负责酒吧街生意的经销商，在需求紧张的8月，一天打了十几个电话下定单，但由于中间环节太多，出现失误，货物在十几天之后才发到经销商手中。而在等待的这十几天中，该经销商已开始代理{词语被屏蔽}品牌的啤酒了。
--文章来源：互联网
上一文章:供应链管理改善当前“厂－商”紧张关系&nbsp...
下一文章:商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争(上) 支持一下:lol 工业工程的发展离不开这个网站 我是个凑数的。。。 十几年的网站了 很不错 工业工程的发展离不开这个网站 智造互联不错 潜水党出来挽一个 谢谢，资料不错 帮你顶下哈！！