制造业转战供应链（2）－工业工程网 _ 工业工程网
</p> 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯的供应链管理中最重要的环节。中兴现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟企业”。汪进一步解释说，和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职的供应商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。
为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确了彼此的义务和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。而对普通的供应商，则主要采取竞价的方法从中择优选择。
从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求对方提供技术支持，比如培训、方案推广，甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此互相的开放。同时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略供应商尽量扩大合作范围。
中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是80%的采购量集中到前50位核心供应商身上，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼此关系更加牢固。目前战略供应商有40多家，重点供应商超过40家，{词语被屏蔽}为普通供应商。在数量削减的同时，供应商的评级是一个动态、持续的过程。
中兴每年进行采购招标，在同等的价格基础上，会优先考虑战略供应商，当然也给对方提出更高要求，比如设有专门为中兴通讯服务的客户经理和质量代表，并要求彼此进行在线的信息交流。中兴通讯已建设了专门的采购网站，现正着手实施与供应商的系统对接项目，通过EDI或RosettaNet的方式，将彼此ERP系统进行连接，避免中间的人为干预，实现订单执行情况、库存信息等的自动交换。预计在2004年完成和所有战略供应商之间的系统连接。
协同计划：打破部门界限
在供应链管理过程中，最难解决的问题是计划。由于客户需求是动态的，而企业往往是多级计划，上下游部门/公司之间无法及时交流、协同工作，从下游的营销部门到上游的采购部门，计划的误差往往很大。
中兴通讯以往经常遭遇这个难题。从2001年开始，中兴通讯开始了每周一次的计划协调会制度，营销部门、产品部门和采购部门(康讯)共同讨论并且制定计划。为了实现内部的信息交流，中兴通讯开发了电子协同商务(ECC)系统，最前端的用户是营销部门，负责将最前沿的销售信息搜集到系统之中，这成为产品事业部制定计划的基础，然后再根据产品市场占有率、大客户的投资策略，制定出一个未来13周的生产计划。
为了保证各部门之间的更顺畅的交流和合作，中兴通讯更是从2002年底开始实施了“产品经营团队”制度。中兴通讯有几十个大类产品，总裁明确提出要将每种产品当作一个小公司来经营，从产品的研发阶段开始、直到产品完全退出市场。团队由产品经理负责，里面包括了采购部门、生产研发部和营销事业部的员工，团队的业绩和产品销售额、利润、周转和及时交货率等多项指标挂钩。
跨部门员工如何管理？现在中兴通讯的产品经营团队制度已经解决了这一问题。汪海涛解释说，比如在产品经营团队中，团队成员的编制属于原部门，部门给这些员工提供一个培训的平台和普通的行政管理，其业绩考核、员工福利、奖金收入都以产品团队为主，权重超过80%，由于产品经理对该团队拥有充分的管理权，这就避免了跨部门之间的管理真空，协同做计划时自然就准确多了。中兴以往侧重于基于功能组织的纵向管理，如今则转变为以产品团队为主线的横向管理。
--文章来源：互联网
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