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</p> 无论这些事件大到商业环境的变化还是小到库存的积压，反应敏捷的公司都能及时调整运营应付这些突发事件。全球100 最佳CIO中的四位将结合其切身经历，告诉我们怎样利用IT使企业所处的供应链更加敏捷。一、 戴姆勒-克莱斯勒供应链的发展历程
1、 纸张办公时期
面对诸如传真、电话记录等以万计的文件资料，许多企业需要用上百个活页夹来装订、保存。至少在戴姆勒-克莱斯勒过去的产品研发和质量问题跟踪过程中是这么做的，其中包括全球数万家企业为他们提供的汽车、卡车和商用车零件设计文档。但随之而来的问题是，纸张办公的低效使得某个零件设计有1/8英寸长或半厘米宽时，公司需要三个星期后才能向供应商确认，并完成核实、修改设计和返回原设计等系列流程。
2、供应链管理初期
随后，戴姆勒-克莱斯勒的供应商改为使用Powerway，一种基于WEB的质量管理系统和供应链合作网络，它比传统的纸张办公更为快速和准确。Powerway帮助戴姆勒-克莱斯勒识别出产品设计与工程应用上潜在的冲突，避免以往到实际生产时“亡羊补牢”式的做法。要知道，目前消费者的善变成为企业的巨大压力，同行间的竞争也更为残酷，产品的上市时间快慢往往能成就或毁灭一家公司，而汽车行业更是如此，因此这种信息系统必不可少。
换句话说，汽车行业同{词语被屏蔽}需要快速响应客户需求的行业一样，要求合作企业间信息传递的快捷性，更重要的是提高供应链的整体效率。戴姆勒-克莱斯勒的高级副总裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我们的某些工厂每天需要450辆货车的原料供应，如果供应链中任何一环断裂，我们的整个装配线将陷入瘫痪。因此，对我们而言，健壮、敏捷和基于IT的供应链管理至关重要。”
戴姆勒-克莱斯勒的产品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克莱斯勒和商用车系列，它需要庞大的全球供应链支撑，目前已经拥有分布在37个国家的104 家工厂、遍布200个国家的14000家供应商和13000位销售人员。尽管如此，目前拥有克莱斯勒、Dodge和Jeep三大品牌的美国克莱斯勒仍倍感生存压力，Unger认为:“与通用和福特相比，我们在国内的市场份额最小，零配件供应的压力也最大。”
3、供应链管理成熟期
与ABF货物系统公司和GKN航空航天北美公司一样，戴姆勒-克莱斯勒是获得最佳100位CIO企业之一，他们使用IT技术构建了不仅高效，而且灵活且具有预测性的供应链系统, 即能预测变化并帮助合作企业及时调整应对变化，在IT技术支撑下，他们与供应商共享业务和制造流程中的信息，从中抽取有用的知识使他们能更快的响应市场。
供应链管理不仅要求快速和灵活，还需要“透明”:管理人员能通过系统掌握链中各节点企业的情况,如有必要,则立即在及时向客户交货以满足他们的需求，和自己的能力底线之间做出判断，并调整计划。
“几年前,企业对IT技术在供应链管理中的作用还不以为然，而现在，IT技术是保持供应链敏捷性的关键。”Meta Group专门研究供应链发展趋势的高级项目主管Gene Alvarez评论道:“同时，CIO也成为帮助企业加强与供应商合作，并提高自身敏捷性的关键人物。”
二、 掌控供应链的四**宝
从戴姆勒-克莱斯勒和其它敏捷供应链管理的成功企业中，我们总结出以下四种使用IT技术保持供应链灵活性的方法:
1.不要只关注制造环节
作为供应链管理者，必须重视制造和运输环节，但更要放远目光，重视{词语被屏蔽}环节以保持整个供应链的敏捷性。以戴姆勒-克莱斯勒为例，他们从产品设计之初开始，一直到售后的服务和维修，将围绕汽车制造和销售的全过程都纳入供应链管理系统。Unger认为许多企业简单的把制造当作供应链的全部，实际上供应链还包括制造前、后期的各项工作。
这也是戴姆勒-克莱斯勒使用众多信息系统来使供应链管理自动化，并无缝衔接{词语被屏蔽}合作企业的主要原因。例如，全球供应商门户系统在戴姆勒-克莱斯勒和供应商之间构建统一的业务处理平台。再比如集成化产量计划系统，它负责收集戴姆勒-克莱斯勒的全球销售数据，反馈给生产计划系统，并将最终结果作为向供应商下达的采购任务。同时，根据系统中的汽车销量数据，经销商也可以准确的判断自己的库存是否充足，并及时的补货。在供应链上游的设计阶段，戴姆勒-克莱斯勒和3400家供应商使用Powerway跟踪新产品开发的每个环节，并通过9道 “关卡”控制设计质量。(据称，自戴姆勒-克莱斯勒于2001年首次使用Powerway后，目前Powerway被视作一项行业标准广泛采用。)
戴姆勒-克莱斯勒的供应商质量管理系统的高级主管Jeff Mowry解释说:“在产品设计初期，及时的识别和解决设计中的质量问题，能有效的减少后期生产中的零部件兼容性问题。反过来，这也使公司能更迅速的设计出市场需要的产品，而且产品的技术含量高，安全、舒适性都能得到保证。”
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