软件公司项目管理的三大误区－工业工程网 _ 工业工程网
</p>为帮助整体提升中国软件企业的竞争力，日前，国研大讲堂组织有丰富实践经验的国研项目管理专家对几家国内知名的软件公司进行了系统的软件项目管理培训。这些培训都是个性化定制的服务，所以在调研的过程中发现国内的软件公司在项目管理方面有不少误区，国研大讲堂想通过媒体和广大的软件企业和从业人员分享我们的见解：误区一：客户不需要全程参与。
不少软件企业认为客户的参与主要在三件事情上：协议签订和需求调研、客户需求变更和项目验收签字，其它事情是企业内部项目开发管理的事情，属公司内部行为，无需客户参与。结果，企业经常发现客户严重拖延验收，而且在验收期间客户大量的需求变更，致使项目的进展严重推迟。经常一个预期盈利的项目，最后拖的不堪重负。
国研大讲堂认为这里边的一个重要原因就是客户没有参与项目的全过程。比方，项目初期的启动会议、项目过程中所有干系人的知情制度，每周的工作例会、项目阶段性工作总结等等都需要客户的参与和反馈。否则当企业一年之后提交一个无比庞大和复杂的最终方案时，客户方根本不了解你的方案的进程，由谁敢签字验收呢？客户只能花上几个月来完全“肢解”消化整个方案，最终当然是发现一大堆问题需要改进，企业只能再花上几个月重新修改，如此往而复始，恶性循环。。。。。。
误区二：项目经理的角色定位。
国内软件企业中，项目经理大多是技术骨干，主要任务是技术开发，作为项目经理，自然负责项目中最重要的环节的开发。
以上的角色定位很容易造成两方面的问题：项目小组、市场人员以及客户方的沟通问题；项目经理做好了自己的开发工作，却疏于了整个项目的管理。
国研大讲堂的项目管理专家认为项目经理50-80%的时间是项目规划、资源协调和沟通管理。项目经理要把握项目的全局，并积极代表项目开发团队和市场人员以及客户方直接积极沟通，了解项目的真实需求，及时调整设计方案并做好风险规避。同时，由于项目经理要处理突发事件和不受主观控制的一些事情，所以项目关键路径上的关键环节应该由项目组{词语被屏蔽}人员负责而不是项目经理，避免因为自己而影响全局。
误区三：项目的质量提高要依赖完善的质量测试制度。
不少企业把软件的测试工作定位于提高软件开发项目的质量。国研大讲堂的项目管理专家认为质量测试制度只是一个补救措施，是来挑出各种因素造成的Bug，但不能避免新的Bug的出现。
真正有效的质量管理是建立在一套质量保证体系上的全过程质量管理方案，每一个环节的规范化管理是质量保证的一个基础，除此之外，规范的项目方案评审制度也是质量保证的必备步骤，经常客户对质量的评价首先是方案质量的优劣。有效的、科学的测试制度也将有助于在提交客户之前发现设计中的问题。
除了以上的问题，客户在进程管理、文档管理、风险管理等不少领域都有这样或那样的问题。国研咨询和国研大讲堂的专家团队将陆续的就项目管理领域的问题和大家分享。
--文章来源：互联网
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