漫谈“大企业病”－工业工程网 _ 工业工程网
漫谈“大企业病”什麽是“大企业病”？最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠尔浦（当时最大的白色家电生産商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力──因爲当时岘华的促销从报批到落实需要2─3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战後，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。所谓大企业病，一般会符合下面的条件：
机构臃肿：所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特徵。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮於事，难於管理，以致於市场反映迟缓和迟钝，成爲名副其实的“官僚机构”，最後必然的结果是**和衰落。
多重领导：“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数爲几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
人才流失：人才流失本来不是“大企业病”的特徵，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在於企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有**、热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使“大企业病”难以根治。
近几年，随着市场经济的逐步深入，“大企业病”的现象已经越来越少，但是後遗症问题也使很多企业他感到头疼，那如何看待、如何解决“大企业病”呢？
俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕日清日高”──其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。後来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个蠃利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机──实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。
1996年，青岛啤酒董事长李桂荣总经理彭作义上台，当时青岛啤酒主要以出口爲主，青岛啤酒原産区一厂産量的97%出口，而国内的市场占有率不足5%，这相对於闻名世界的青岛啤酒是极不相称的──实际上，在青岛市区，人们日常喝的啤酒也是一个城市的崂山啤酒，青岛及周边鲜啤酒市场的90%以上被崂山啤酒占有。当时仅山东省就有大大小小108家啤酒厂，青岛啤酒坦然以“啤老大”自居，全国仅有几个销售公司，丝毫没有意识到市场的危机。彭作义上台後，形容自己是老牛拉破车，而且要和国际公司的现代化巨轮竞争。於是不顾市政府的暗示，把所有体制打破，首先精简青啤总公司行政办公人员，将原行政的近300人精简到只有40人，各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择──你选领导，领导也选择你，经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助後自动离职。经过96年的被外界称爲“青啤大换血”的**，使青岛啤酒摆脱了大企业病，走上了兼并扩张的“彭作义时代”。
在日本，很多知名的公司（松下日立等），会议室的椅子是没有靠背的，使员工没有任何的懈怠感，工作就是工作，工作中没有任何享受的成分。包括日本的工作效率，也是在经过千万次论证实践以後的定位，必须抓紧每一分钟才能完成你的任务──所以国内很多刚去日本的朋友说日本人是工作狂，殊不知正是由於这样精神使日本屹立於世界强国之林。
针对“大企业病”，还有一个关键是用数位说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练。
从岘华的例子还可以看出：企业的反应机制必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处於白热化的时候，必须提高企业的反应机制。目前的洗化市场、保健品食品市场、家电等市场，或者重大节假日，企业必须改变促销策略、改变常规的反应机制，避免暂时性的“大企业病”。
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