IE兵法----必杀技四则
IE兵法必杀技(一)刚才和朋友讨论到吉利公司招了三名ie，不久又裁彻，深有感触。在些抛砖，请各路英雄豪侠网上论剑，请多指教。
ie在中国现状，形像一点说，更像是正在进行一场革命，为推翻国人心中的无知而进行的顽强革命。
我的亲身体验，ie最少有60％的能力是沟通和说服的能力，是让自已的意志去执行的能力，是领导\"领导\"的能力，是保护自已的能力。
我相信，那三个ie一定不会在吉利做成功的，他们根本没这个能力，如果能有一个老鸟ie先打下江山，再由他们来辅佐，也许还差强人意，所以这个结果也是必然的。对我们的教训。
\"兵者，国之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也！\"老板怎么可能在不信任的前提下，没达成共识的前提下，把举国兵马让三个新手ie来节度？所以ie登台应知\"上兵伐谋，其次伐交，最次伐兵！\"\"伐谋\"与\"伐交\"其次就是本人刚才所言的那60％能力。而推行改善则\"先知五事，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法！\"做好充分的调研于对策，先立于有败之地，再对关键人物诱之以利而后动。然后则\"胜可知\"了！
此事对我们这些ie工作者来说，都是一个很好的反面案例，塞翁失马，焉知非福！
IE兵法必杀技(二)
刚才一位朋友问我学习兵法一事,在些涂鸦,也算分享一点心得吧!
以前做事只有热情,没有方略,待碰头多了,慢慢知道了保护自已的必要性和达成目标对饭碗的重要,只好学兵法了.兵法,简单就是击败对手的方法,在ie的立场,就是达成目标的方法.
兵者,国之大事,故为古今统治都最关心的基本技能之一,兵法,先求立于不败之地,而后求破敌之策,作为ie,对此研究很有帮助.否则倾举国之兵,日耗千金,尔敌不能破,则用兵之灾也.或没做好项目的规划,沟通不到位,则上下不能同命,三月不能拔敌城,供给(比如领导支持,同事信任,预算赤字)不续,则ie之祸也.故ie出动,必先料五计七事,知已知彼.宾朋之资(沟通协调之动作),内外之用(项目预算).于不败之地,先求胜而求战,则胜见焉.若不知天高地厚,只知纸上谈兵,则如同赵括,虽得赵王信任,终不能胜.此为先求战而求胜之祸.
秦将王翦伐楚,路上不停派人回报秦王,或加点工资了,或修一下后院了,或安排个新戚什么工作了什么的.部属不解,惑.问之,翦曰:”以解王之忧也!”由此可见此将能知上意,沟通技巧历害.而将在外,王不参与军政,则不会自乱阵角. 又前秦伐东晋,秦强而晋弱.晋假意请秦后退以便于作战,然后趁机由降将朱序在其后放火并大叫”秦兵败已!”则晋胜.可见其中造势之智慧.围棋有一术语:\"外势壮如山!\"便如此. 而明兵攻后金,十五万之众,分五路出击,而努尔哈赤集四万精兵,分而击之,大胜,歼敌十万之众,则明从些在辽东全面外于防守.可以悟到,”每一段时期专门解决一项主要工作!”这是毛泽东说的. 而围魏求赵之战,更显”上兵伐谋,其次伐交,其次作兵,最次伐城”之妙.
所以,我很乐意推荐一点兵法拙见,请各路英雄豪侠抡剑指教.
ie兵法必杀技(三)
\"上兵伐谋,其次伐交,其次作兵,最次攻城\"是在孙子兵法里非常重要的一个思想.所以,孙子的一句话常被大家们引用\"不战而屈人之兵!\"在此,小弟想把在工作中的想法与各位共享一下.
比如项目推行.ie的层次上升到一定程度后,必然会成为一个现实的项目管理人员.而为达到目标,就需要很多的计划/谋划/审形/度势.决不能盲目草率为之.所以,一个好的项目应尽量做到上兵伐谋!
上兵伐谋者,乃不战而屈人之兵的最高境界.谋,在些可理解为公司的制度和项目的计划及推行策略.记得一个清华大学的教授演讲时说:\"现代社会企业的竞争,其实就是人的竞争,而人的竞争说到头来,还是制度的竞争!\"以前层次太浅,无法理解这句话内含的意义.现在才慢慢理解其中一味.不合理的制度,往往在企业内部运作中造成非常大的机会成本.比如我公司的一个盘点制度,竞造成公司每个月有十天无法正常生产.因人公司推行责任中心制度.每月的库存是列入各位主管绩效评估的,所以无论采购还是制造或营销,都会在月末的那几天压缩生产,停止采购,加紧出货,清空仓库.形成月末最后四五天无料生产,装配和营销又拼命出货.而次月初又一时间无料生产,直到次月六号以后才能恢复正常生产.等于每月只有二十天在生产,且平时物料仓成品仓堆积如山.如些形成不战而自乱其军.实在可惜.所以,正确的制度会避开这种制度炸蛋,不去制定各种管理制度或用许多\"能力强的人\"来平衡生产,解决生产中的问题.而是在流程规划及制度制定时,就能保证制度本身能约束各部门及人员的行为,像河道一样,疏导河水向正确的方向自然流淌.否则必会泛滥成灭,损失残重.
其次伐交?制度及策略存在隐患,一个较有实力的公司会用优异的执行来来补救.一家公司也在推行丰田生产系统.但其企业文化非常不好,制度虽多但执行不力.但他们请了一位好顾问.这个顾问经过一段时间搞清状况后,就不再采用趁热打铁的推行方法,而是水滴石穿,慢慢的沟通,慢慢的说服,用点的成绩,扩散到面的成果,然后再寻找下一个点.初始觉得顾问的方法太保守,一段时间后发现,顾问实在是大智若愚!小生佩服.不得罪人,不搞糟职场关系,不处分干部,采用外交策略最终战术上击倒敌人,达成目标.
其次伐兵又如何?唉,说来惭愧,这是小弟这种下驷之才经常用的办法.小弟伐谋不力,伐交又不静,末了,只好制定项目推行计划,然后再附上奖惩办法,胡萝卜加大棒.威*利诱,远交进攻.最后,总是预算超支,项目延期免强达成目标.实乃得不偿失.大部分精力在跟催别人的项目进度,再补救规划之初的失误.没有两败俱伤算是运气好的.
终于说到 最次攻城了.这可是最笨的做法.但以我观之,又是最常见到的景像.常见项目启动,无详细的规划(惊呀),没有明确的目标(可怜),没有全面的沟通(可怕),没上下的共识(勇敢)就誓师启动.执行中才发现举步为坚.\"驰车千乘,驽车万乘,车马之资,箭驽之费,千里运粮,日耗千金,十万之师举也.\"然,\"将不胜愤而蚁附之,十杀十分之三而城不能拔\"则终成\"攻城之灾也.\"或许,一将功成万骨枯(但必竞功成了,还算有赚),或许那,败走麦城,攻败垂成.实在不爽.
孙子曰:\"闻惊雷不为聪耳,举秋豪不为大力.\"\"故善战者,无威名,无勇功!\"因为,好的计划,正确的策略,会指引你的团队正确迅速的达成目标,且一路顺畅,不会有很多机会让我们来做出壮举的.但计划越烂,策略越错,越有机会成就那些政治上短视,只能逞匹夫之勇的人\"扬名天下!\"因为,有那么多危机和异常需要他们来做出无谓但必需的\"壮烈牺牲!\"最终\"终成坚子之名!\"
小弟实在惭愧,这么多年了,还只达到伐兵的层次,但也万幸,终脱攻城之部.
以上,请各位大侠论剑指引,小弟不胜感激!!!
ie兵法必杀技(四)
日常项目推行中，我的感觉并不是每天都有让我们心跳的事情发生，大部分90%还是依照计划在进行，或者即便有点小问题也无会很快搞定。但剩下的那十分之一却往会造成那90%到此打住，也许那十分之一刚好是“紧前工序”。我现在的丰田生产推行就是这样：目前硬件推行比较顺利，况且经过一年多来的孵化，大部同仁已经有了一定的自我改善能力。但软件面改善，特别是管销流程的重组技术上推行却因为两个营销部门关键干部的因素产生严重制约。应对他们，从项目推行角度来说，需要制定一个战术目标及方案，定点清除！！！故形成项目推行的格局是大面积的依计划逐步推行，有本准凑，无本退朝，同地针对性的对某些点全力出击，重点突破。故想起孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜！”只以正合则易僵化，导致推行专案不前久战不下，“久战则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。”但只以奇胜则便不免机会主义抬头，走上邪路。
但反思他们之所以形成障碍，也不一定是非常反对改革，而是觉得我们的改变是在找他们的麻烦，不是在帮助他们解决什么问题，或者本位主义导制的惰性。
则“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”记得在流线化改善时，生产单位也极不配合，像块方石头，且停留在平地上。当时我也退缩过。由于年轻人的好胜和蔡先生的及时指正才坚持下来。当时采取的作战方针是，将生产单位的所以真真假假的借口都当成真实存在的问题，并真心的去逐项帮他们解决。经过约五个月的战略收缩和对峙后，终于我方全面转入反攻。一方面他们的借口越来越少，另一方面，我们将他们提出的真实借口解决了，或找出了暂行方案，他们也赏到了甜头。同时，从n个部门中挑出了一个部门，我亲自去推动规划，做成了一个精典，并提报总经理奖励。这样不但形成了以点优势突跛敌方防线，使其左右不能相顾，首尾无法相援，同时离间其军，使其上下不能同心，谁都不想让总经理认为他无能或阻挡项目推行；而且总经理的夸奖像胡萝卜一样吸引优胜才前行，鞭策后地者改革。如孙子所云“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”我方不是强行搬走石头，而是把石头周边的小石头搬走，再把平地挖的比方石头下面的地势低，把石头的八个角磨平滑了。然后再用力（包括外力如总经理）推一大把，石头即然动了，那么他自身的势能和惯性，加上我们的推力，只要及时校正他的方向不要过于偏离，就很省心了。
所以小弟心得：“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。”
记得有位同行在另一个贴子里也谈到他们公司推行工业工程很困难，小弟认为，决不能强攻，他现在是敌强已弱，应采取战略收缩，韬光养晦，等待有所作为。然后以协助幕僚的身份去帮助一个单位做成工业工程推行的示范，让制造部门一看到他就代表看到了胡萝卜和红包就可以展开推行项目了。
同时，我们在导入工业工程（注工业工程，不是基础ie时，小弟以为如果只导入ie手法的运作效果会打折扣，且没有一个明确的和方向感极强的目标。应该将你的思考产品包装后，向市场推出一个完整的产品。如丰田生系统了、精益生产了、同步化工程了、及时化生产了等等，在战略目标明确，战略上规划成熟后，再导入战术策略工业工程，则十万之师举矣。“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。”不但在战术上要因势而利导，在整体战略上要保证你的boss和战争机器明白，你指出的路是最好的，地势是最低的，战绩是最佳的。否则，毛泽东同志说过“战略上的失误是最大的失误！”它将影响或抹杀战术的的成功。 呵呵 谢谢楼主分享 再好好看看呢
代替
结婚不到一个月的小李，因一次车祸意外，不幸去世了，他的妻子深受打击，痛不欲生。她丈夫生前的好友志明上前安慰她，还说『愿意代替他的丈夫』。
" 但是会得到同意吗？"妻子泪眼汪汪的问。
" 这还要得到谁的同意呢？"志明疑惑的说。
" 当然是殡仪馆啊！"
糖尿病糖尿病专科 糖尿病常识 糖尿病原因 糖尿病神经病变
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支持楼主发这么好的资源。多谢分享！
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受教了，看了有很多感触 文言功底不错啊