实施目标管理的前提条件——建立经营管理的整体观
作者:张青彼得．德鲁克的经典著作《manage的实践》奠定了现代manage学的基础，他在该书中提到的目标manage与绩效考核之manage方法，几乎成了全球所有manage上轨道的企 业已经使用或正准备使用的内部控制手段，实施效果如何呢？
笔者曾看到一篇文章，题目是《德鲁克的目标manage与绩效考核是对中国manage最具有破坏性的力量》，光看题目就让人赫然一惊，文章中罗列了中外几个企 业因建立目标manage制度而给企 业组织带来伤害的案例。目标manage与绩效考核真的行不通吗？答案是否定的，可如何解释众多企 业导入目标manage与绩效考核manage制度后，经营绩效和员工行为表现并没有看到显著改善，有的甚至出现了干部员工对绩效manage体系的抵触，使绩效manage进入流于形式的困局，原因何在？笔者认为，这些企 业没有看懂《manage的实践》，只见树未见林，未能跳出企 业站到足够高的地方来审视企 业内部存在的问题，只从其中拿出几个章节来对企 业实施局部的、孤立的manage，焉能不败？
张瑞敏看懂了《manage的实践》，他自称自己是“德鲁克迷”。
德鲁克说“企 业存在的目的就是营销和创新”，张瑞敏就确立了“没有淡季的市场、只有淡季的思想”之市场观念，确定了海尔产品的研发指导思想是创造客户的需求，而不是满足客户的需求，这使海尔白色家电能不断创造出一个个细分市场、并成为了该细分市场领袖。德鲁克说“分权经营是组织职能性活动最好的方法”，张瑞敏就创造出了一个“SBU--战略事业单元”;当德鲁克说“作为manage者，你必须先学会自我manage，要让自己先做到卓有成效”，张瑞敏就创造出了一个“日清”工作法……读者若有有兴趣可登陆海尔集团的网站，从上面介绍的海尔文化中，我们可看到德鲁克的思想光辉所带给这家企 业的诸多影响。
王永庆也看懂了《manage的实践》，上世纪80年代初，台塑集团开始实施目标manage和绩效考核，并结合以往总结的成功经验，提炼出了台塑集团manage制胜的“三宝”：一是上上下下彻底制度化，王永庆认为宁可靠制度管人，绝不靠人管人，人管人会气死人；二是彻底的执行KPI绩效考核，员工需要用成绩换考绩，用考绩换薪水，用薪水换新的职位；三是要持续的推动工作改善。德鲁克认为企 业中的幕僚人员越少越好，但王永庆却用他超绝的manage智慧，将幕僚机构的功能发挥到了淋漓尽致，在整个台塑集团，幕僚人员最多时达到了800多人，这支幕僚团队作为“台塑manage三宝”的设计者、推手及执行情况的稽查者，被外界誉为“台塑红卫兵”。王永庆的manage智慧使他获得了{词语被屏蔽}经营之神的美誉。
从对“海尔manage模式”和“台塑manage模式”的学习中，我们可以看到他们都是用一个系统经营的整体观来manage企 业的，目标manage和KPI考核制度在他们手里如同一条线，而企 业中所有的人和事如同散落在地上的粒粒珍珠，用线将这些珍珠一颗不拉的串起来，就是条华美绝伦的珍珠项链。这才是目标manage制度的精髓所在？
笔者曾服务过的“台育企管顾问公司”，于1983年在王永庆先生的支持下创办，其前身是台塑集团的教育训练中心，创办的目的是将台塑的成功manage经验与台塑的上下游关系企 业分享，以提升台塑集团所处的整条供应链的核心竞争力。台育企管在自创建至今近30年的岁月中，曾先后辅导亚太地区1000余家大型知名企 业、几千家中小企 业建立了目标manage和绩效考核制 LZ真是人才 目测 火不了。 加油继续 坚持 真是 收益 匪浅 么么哒~嘻嘻 活跃贴吧气氛~求个脸熟 如果你感觉我ID帅气，请粉我 大爱工业工程 过来看看的