战略管理十三问（之三）
盖烈夫：战略manage十三问（之三）9.多元化、专业化还是国际化？
潘亦藩认为，专业化的好处是显而易见的，十个专家有九个会说多元化不好，即使多元化也建议要搞相关多元化，不要搞无关联多元化。但现在超过5亿元规模的中国企 业大多都在搞多元化，而且很多企 业都赚了钱。为什么？因为我们的产业成熟度还不高，有的时候政府行为也将企 业推向了多元化，比如有家开矿的企 业搞起了旅游业，原因是政府以低廉的价格将矿藏周围的大片洼地卖给了他，于是他想把它做成人工湖搞观光。
在国际化方面，潘亦藩认为国际化是中国特大型企 业走向国际市场的一个很好的途径，也是专家型企 业拓展规模的方向，但国际化要注意不能盲目，首先企 业要了解国际化竞争的规律、游戏规则；其次要循序渐进，不要做什么超越；最后要战略先行，既快且稳，谨防国际化陷阱。
10.先有鸡还是先有蛋？
对于成功企 业的经验总结，有时不免会媚俗，把不好的东西也总结成好的经验。而对失败的企 业则往往落井下石。许多结论性的东西，并不能指导我们的战略实践。郎咸平教授曾为长江实业总结出成功三要素：行业互补、财政稳健、不为最先，而潘亦藩的看法是：“不为最先”可能只对有实力的企 业管用，没有实力的企 业则很难后发制人；“财务稳健”应该是决策中注意事项，但不能把财务稳健作为决策根本依据。在你刚开始投资时，你也无从知道哪些行业在一个战略阶段内是互补的，如果知道哪些行业是一本万利的，那你把钱全都投向这个行业不是更好吗？因此，我们应该用批判的眼光来看待案例。
11.谋事在人，何时谋、怎样谋？
潘亦藩介绍了“三层面战略模式”，他认为本土企 业应该建立这样的战略思维。大的企 业有三个层面业务，一是核心业务，如果核心业务不强，就不要马上投资搞别的东西，如果你的核心业务是“金牛业务”，盈利性良好，那就应该努力做好它；同时要考虑新兴业务，不能企 业不行时，再去考虑培育新业务；第三个业务是种子业务，也就是八年十年后要做的事业，对这样的业务你现在就应该开始找，不断筛选。三个层面不断滚动发展，才能基业长青。每个层次业务要实行不同的manage办法，核心业务要讲求利润，新兴业务要有现金流，种子业务要切实可行。
12.文化决定战略吗？
文化是决定战略的，文化是老板思想的外化，与企 业终极目标有关，对此，很多企 业虽然口头同意，但其实却有些叶公好龙，说起来一套套，但做起来却走形式，这样的企 业文化不健康，战略也会有问题。
潘亦藩说，再好的制度和方法只能解决企 业战略的80%，还有20%需要有文化来统领。假如 你的企 业文化是追求卓越的，那你的决策就可能会将业务定位于高端；如果你的企 业推崇大众文化，那么你的基本战略就可能会定位在低成本上。
13.本土企 业具有战略执行力吗？
战略要落地，要执行，但我们现在的许多所谓战略其实只是规划，说的是某年要实现什么规模，但战略手段经不起推敲，它仅是目标体系，不是完整的战略，不是可执行的东西。正因如此，所以对战略制订大家并不重视，有的民营企 业是拿战略来宣传造势的，而国有企 业是拿它应付主管部门的。战略最后要体现在执行上，战略制订要严谨，当然战 工业工程值得分享 前排支持下分享 支持楼主 前排支持下分享 职场有你，很赞 十几年的网站了 很不错 好顶支持~~ 好顶支持~~