战略管理十三问（之二）
盖烈夫：战略manage十三问（之二）5.我们掌握战略决策技术吗？
决策是企 业家必须**的一项基本功。许多企 业似乎学习了很多决策技术，但其实认识有偏差。比如有的企 业用“波士顿矩阵”来做产业选择，但潘亦藩强调：其实这一工具是用来作企 业和合适资源进行匹配的。潘亦藩非常同意我国{词语被屏蔽}一位manage大师的观点：决策好比打牌，企 业领导者要根据手头的牌布阵，看人出牌，随机应变，同时牵制别人的牌。
6.什么样的成本才算低成本？
基本战略通常有三种：低成本战略、差异化战略、目标集聚战略。低成本战略可分为战略低成本和战术低成本。潘亦藩特别强调的是：战略低成本一定要注意双赢。他举例说，有个企 业每年采购原料5000吨，他总是要求对方送货过来，过磅后总是谎称缺斤两，向供货方索赔，结果到了2004年，没有一家供应商愿意供货给他。好不容易找到一家供货商，对方却要求先付款，运过来的货还30%发生腐烂，后来索赔未果，这家企 业最后损失了1000多万元。这个时候，不妨记住一句老话：水至清则无鱼，人至察则无徒。
不过，战术上的低成本却可有独赢的办法，潘亦藩说了这样一个故事：美国一家企 业的仓库需要有人看守，于是请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企 业就想到用狗来替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。但后来企 业发现养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个“狠招”，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。这家企 业低成本战术算是运用到家了。
7.什么样的差异化才真正有“差异”？
差异化看起来似乎容易理解，但其实陷阱很多。“和酒”很成功，关键就是差异化。但差异化并非“灵丹妙药”，有的企 业也搞差异化，譬如做蔬菜汁，做鱼饮料，风险都太大。原因是这种差异化意味着要让消费者改变习惯，这种策略要取得成功往往必须投入极高的教育成本，结果很有可能使企 业自身成为“先烈”。也有的差异化是企 业自以为存在的差异化，而消费者对此并不认同，因此也不会为所谓的差异化买单。
8.做强做大，还是其它？
许多企 业在思索做大还是做强，其实强与大都可能是误区。不少企 业家名义上说先做强后做大，心里想的却还是做大为主导。潘亦藩却欣赏西蒙说的一句话：企 业要做“隐藏的冠军”，即做专做精。按照“三法则”，对大多数企 业而言，做专家型企 业最有生命力，毛利率最高。如何做精？他建议要学一学日本人赏樱花的精神，日本人欣赏樱花可以席地而坐，一棵树认真看上半天，而我们在赏花的时候却往往漫不经心，日本企 业在世界上具有的强大竞争力与他们这种认真精神不无关系。 请大声告诉我这是几楼 找到好贴不容易，我顶你了，谢了 据说云鲸智能的拖地机很不错 写的真的很不错 没用的，楼主，就算你怎么换马甲都是没有用的，你的亿万拥戴者早已经把你认出来了，你一定就是传说中的最强ID。 目测 火不了。 真是 收益 匪浅 没看完~~~~~~ 先顶，好同志 我是个凑数的。。。