由一个管理小故事引发的管理的思考
有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说“：这些设备不能扔，找个地方放起来。”
于是专门为这些设备修建了一间仓库。
董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”
于是找了个看门人看管仓库。
董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”
于是又派去了两个人，成立了计划部，一个负责制定计划，一个负责下达任务。
董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”
于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写工作报告。
董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”
于是又派了两个人去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。
董事长说：“manage没有层次，出了岔子谁负责？”
于是又派过去了四个人，成立了manage部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理—对董事长负责。
董事长说：“去年仓库的manage成本35万，这个数字太大了，你们必须在一周内想出办法解决”
于是，一周之后，看门人被解雇了……
企 业的组织机构越来越膨胀、流程越来越繁琐、制度越来越复杂、文件越来越多、库存越来越大、效率越来越差……
很多manage者不仅没有意识到这些问题，反而还沉醉在复杂的事务中沾沾自喜，甚至自以为是的亲手将这些繁琐加剧，去遵循着一些所谓的manage原则做那些看起来很美的事，以为自己正在为“即将到来的成功”而“努力奋斗”
有些人虽然意识到了问题的严重性，可是却不知如何下手。
我曾服务的一家台资企 业，他们的运行的单据就非常复杂，比如一份销售单，要经过包括总经理在内的6个人的签字确认，而且要多次往返于市中心的公司总部到郊区的制造中心。这样一个流程下来，比竞争对手在交货期上就要晚上2-3天，而且由于有总经理的签字确认，使{词语被屏蔽}的签字成为摆设，出现问题无法进行责任追究。而这份表格的设计者却认为这样是出于订单安全的考虑，认为多一个人就多一份保障。经过对其公司流程与组织机构的分析发现，这样的安排根本就没有任何意义，只是无谓的降低企 业运行效率。
另一家企 业是国内的民营企 业，这家企 业在老板的带领下历经10余年终于做到了年产值四五千万，可是在其企 业调研的过程中发现仅仅其库存的原材料的下脚料就有数百万之多，经过了解其采购人员称在采购的时候一般都多采购些，避免由于采购不足再进行二次采购费时费力，可就是由于这样的一种不费时费力的做法，却使企 业成本大量增加，再加上仓库manage人员不能及时的对库存情况进行反馈、处理。致使企 业大量资金在仓库中积压、严重影响了企 业的现金流，阻碍了企 业的发展。
这使我想起了于丹讲过的一个小故事：一个人想在墙上挂一幅画，于是找来了一个钉子，可是钉子无法固定在墙上，就又去找了一个木塞，之后又去找了一个斧子，之后又去找了一个锯条，之后又去找了一个锯弓……
这时他自己都不知道自己要干什么了。
其实我们在manage中也是一样首先要明确我们要干什么，选定一个明确的目标，然后本着效率优先、效能优先、效 没用的，楼主，就算你怎么换马甲都是没有用的，你的亿万拥戴者早已经把你认出来了，你一定就是传说中的最强ID。 吊炸了！哈哈 看帖回帖是美德！:lol 好顶支持~~ 期待公众号出来 支持楼主 LZ说的很不错 LZ真是人才 谁告诉我工业工程出路在哪