当执行遇上人情
当执行遇上人情蒋魏蔚原创
为什么超好的战略在执行时遇上了人情就会流产。为什么我们执行前关于制度和流程说的都很清楚而在执行的时候一样会打折。为什么当执行遇上人情时受伤的总会是执行？
我们先来看一个现象：中国有五千年的“人情”文化，而中国有多少年的制度文化呢？中国企 业的发展史也不过几十年，何况我们有多少“执行压倒一切的”的企 业呢。其实这个问题已经变的很简单了：在企 业manage的过程中人情和执行力成反比，越是执行力强的企 业或组织他的人情讲的就少，越是执行差的企 业他一定是人情讲的太多。因为所谓的人情就是看在我们……的份上就高抬贵手吧，这其实就是打折，只要你的企 业有人情在执行力肯定打折，那么我们再来看部队执行力为什么这么强？严格的制度，铁的纪律，谁都知道执行命令是军人的天职，谁犯了错误都会受到军法处置。所以，在军队里当执行遇上人情时总是执行会赢。
与其说执行和人情之间是反比关系，还不如说执行力在一定条件下和制度成正比关系。当然我指的是在企 业文化，各级员工的职、责、权定位都比较明确之后的企 业。随着{词语被屏蔽}的不断进步，如果企 业内还有“人情”现象出现，最终的结论就是：企 业执行力差，也自然会被淘汰。而导致执行力差的主要原因是manage没有科学化，制度化，系统化。所以针对大中型企 业而言：当执行遇上人情时应该“绝不留情”。
这个方法大中型企 业管用，但如果针对小企 业又应另当别论。对于一些小企 业而言：用严谨、刚性的制度与manage风格对造就执行力的作用是反向的。对小企 业来说，订单重要还是制度重要？生存重要还是规矩重要？很多企 业都在学华为，因为华为喜欢用练兵的方法带企 业员工，但小企 业走这条路是不一定能走通的。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。对小企 业而言凡事只要讲原则，讲诚信，讲品质，一定要先活下来，先把创业时的优秀人才留下来，把核心业务做起来，才是首要的。这时的企 业只要业绩好，产品好，服务好执行力也会随之而好。这个阶段企 业是以人才为中心，以客户为中心，以业务为中心，如果太过于强调制度化，那么就会导致了一些问题的产生，比如：员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等。我们一定要明白，针对企 业的不同阶段，治理执行力的手法也是不一样的，在大中型企 业中他们关注的问题是企 业怎样活的持久，活的健康，活的科学所以一定要以制度为根基去抓执行力。而我们的小企 业则应该在核心业务，核心客户，核心人才、盈利模式上下功夫。这个时候，只要一帮人愿意跟随一个组织或某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都是自上而下融会贯通的，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。所以针对小企 业而言当执行遇上人情时还要“适当留情”。
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