从TCL并购看企业海外并购文化整合
摘要：一、简述TCL并购汤姆逊的案例二、我国企 业海外并购的现状 2009年10月28日，德勤发布了最新调查报告——《中国企 业并购后文化整合调查报告》，调查报告显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企 业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。失败导因（%） 成功导因（%）从结果可以看出，企 业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，manage风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。
一、简述TCL并购汤姆逊的案例
2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，处控股地位。根据合并重组意向书，双方共同出资4．7亿欧元，成立新公司TTE。新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起，彩电产能达到1，800万台，目标是全球彩电老大之位。2004年8月1日，TTE公司正式在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新公司董事长，公司首席执行官则由TCL集团副总裁赵忠尧担任。新公司拥有员工29000余人，2003年全年彩电共销售1，850万台，居全球第一位。合并后净产值超过四亿欧元，也居全球第一，其在全球有十个工厂，五个研发中心。
TCL本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力，然而TCL集团公告显示，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。与此同时，TCL的手机业务也从辉煌的巅峰跌落，业绩大幅缩水，其国内市场份额由11%降至5.8%，并在2005年继续下跌至3.7%。2004年，TCL集团的净利下跌了56.9%，年终净利润仅为2.46亿元人民币。随后的两年里，亏损仍在继续，TCL一度深陷退市危机。2006年8月30日，TCL集团发布2006年半年度财报，指出TCL上半年净利润亏损7.38亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。并购后的三年里，TCL损失40亿元。事实证明TCL并购汤姆逊是失败的。对此，集团董事长李东生表示：“主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。
记得TCI在并购汤姆逊的初期，李东升周五的时候赶到法国，准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到，手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子，工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异，这就是所谓的隔阂。
TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。以下就TCL最为明显的两大文化，“诸侯分权”和“内部企 业家制度”进行分析。
诸侯分权引争端。TCL文化的一大特色是—诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的manage细节。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TCL也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在汤姆逊，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大关系。
对外经济贸易大学冯鹏程教授认为存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职 不要看不起我... 我是个好孩子 谁告诉我工业工程出路在哪 吊炸了！哈哈 呦呦窃克闹！ 好好 学习了 确实不错 不错不错，很好哦 我是来刷分的，嘿嘿 楼主知道一个网站叫安迪国际么？用度娘SO一下吧 多多发帖支持贴吧人气~