咨询行业的“三聚氰胺”危机是什么？
在这个透明化的时代，企 业必须具有强烈的危机manage意识。媒体对领导性企 业的监督力量也是空前巨大，企 业将面临比以往更加巨大的透明化的压力。2009年中国企 业危机呈现出三大鲜明特点。尽管没有暴露关于咨询培训行业的问题危机，但不得不引发我对咨询培训危机的思考,这个问题我顾虑了很久，一直在思考是否该发表出来，毕竟涉及行业弊端的“遮羞布”，看了"2009行业十大危机盘点"特别是关于“三聚氰胺”危机事件后，我想与其叫企 业客户或其它方面来品头论足还不如我们自己先剖析，因为有个现象说明问题“我们给客户做战略规划，而我们很多咨询培训公司的战略规划都不清晰或没有深入研讨”，所以本着该“使命”我从下面下几个方面来说明：一、咨询行业没有商业模式创新：
90%的咨询公司特别是二线前10位的咨询公司都沿用快10年了低成本战略，即不断地更换咨询师、大量利用没有实战经验的人。责任下沉项目组但项目组利益分配非常低，进一步引证咨询公司人脑加电脑“零成本”运作的模式，跟知识经济逻辑向背。企 业以赢利为目的的商业气氛已深入骨髓，没有思考咨询行业的本质和价值使命是什么？应以给客户带去价值解决实际问题为前提，很多咨询公司领导很不情愿多做项目合同成果之外的帮助，一旦做了就把它作为与客户谈判的筹码，有时很让客户反感甚至是争执，磨损了咨询公司和顾问的形象（毕竟咨询行业的神秘感将一去不复返了，你再厉害也没有客户熟习了解自己的企 业啊！）。
二、没有发挥真正项目矩阵制的价值：
项目组都是临时性质，深层原因是适用人才特别是专业性专家和项目manage类人才缺乏，只好随机组织造成团队成员磨和时间太长，常观点的分离而影响项目进展和质量，还美名其曰“项目矩阵制”，其实公司的项目管控模式（责任下沉但权利和利益没有下放），造成项目成员压力过大，缺乏安全感的现状。
三、咨询人才的结构特征与人才发展压力：（分几种，本分析有案例但不便说明）
第1种-是“老专家”：
这种人基本都是咨询公司项目经理或咨询总监了，是否都有丰富的行业和项目咨询经验不好评价，但他们如果感觉没有发展的空间和良好合作模式一般难以久居，尽管咨询公司像财务或律师事务所那样采用了“合伙人和分红”方式，但很少是像事务所那样真合伙的真股东，事务所采用的是品牌挂靠方式缴纳挂靠费用，本身松散性的模式使“天下之大，分久必合，合久必分”的趋势难以掩饰咨询公司的内伤；
第2种-是“真专家”：
这种人有丰富的专业领域理论和实战经验，有些更是该领域的引导者（比如一些特色咨询），这种人进入咨询行业一般经过长期的验证和职业规划，有清晰职业和事业发展目标，一般不会受一般因素干扰，但如果咨询公司的项目管控模式和盈利模式与机制没有根据人才来匹配公司业务发展的话，这种人因没有空间和机会会考虑另寻它路；
第3种-是“水专家”：
这种人一般从高学位或有5年左右企 业岗位经验而来，当“老专家”“真专家”因为业务和个人原因离开项目或公司时这些人就被公司包装一下成“水专家”进入项目了（项目质量的难点），这种人自视清高半桶水有时还会为利益斤斤计较；
第4种-是“次专家”：
主要指一些80、90后的二线定位者，进入前基 一看到楼主的气势，我就觉得楼主同在社区里灌水的那帮小混蛋有着本质的差别，那忧郁的语调，那熟悉的签名，还有字里行间高屋建瓴的辞藻。 么么哒~嘻嘻 看帖回帖是美德！:lol 唉 这贴好玩儿 从入职到现在，一直默默的关注 看了这么多 这里资料比较全面 求粉~好人一生平安 据说云鲸智能的拖地机很不错 好顶支持~~