无痛苦地节省成本
无痛苦地节省成本削减成本不一定要发动大规模的改革，从一些不显眼的小地方着手，一样可以达到惊人的效果。企 业需要建立牢固的成本意识并将它升华爲一种文化。经济的周期性变化，导致企 业总会经历顺境与逆境。当股市下挫，裁员、关厂的新闻不断，许多经理人会感受到，企 业必须开始缩衣节食，迎接冬天的到来。减少成本的方法有很多，但要推行这些措施，却极容易引起员工的反抗。究竟要如何有效减少成本，建立省钱文化？
首先要认清各项成本的作用。费佛（BobFifer）在其着作《倍增利润》/DoubleYourProfit中提到，成本可以分爲两种；策略性成本以及非策略性成本。策略性成本属於确实会带来生意，改善收入的成本，例如付给业务员的费用、有效广告费用，以及进入市场的研发费用。至於{词语被屏蔽}成本，就属於非策略性成本，他们不见得会带来生意，但属於必须的经营费用，例如行政费用、房租成本、聘请顾问及律师的费用、电脑及办公器材等费用。费佛指出，策略性成本可以增加公司的竞争力，因此无论时机好或坏，都应该要花下去，而对於非策略性成本，公司就要毫不留情地削减到一毛不拨的地步。如果认真执行这个简单的观念，它的力量比起任何伟大策略或流程再造都强大得多。
同样地，资深顾问柯普兰（TomCopeland）最近也在哈佛商业评论/HarvestBusinessRevIEw上指出，减少成本不一定要进行大规模的变动，只要在不显眼的小地方着手，有系统评估公司内的问题，往往可以达到惊人的效果。那些不显眼的小地方，就隐藏在公司的资本预算中。问自己以下八个问题，弄清楚问题的根源後，就可以达到减少成本的效果。
将三个问题拿给各部门主管，让他们评估自己的专案预算是否有可以删减的地方，以修正提案。这三个问题是：
1.这是你要进行的投资吗？有时候，主管会跨过自己的疆界，要求到属於别人负责领域的投资。例如，一家公司的行销部门向公司要预算，以购买经销商的股票，好让经销商利用这项资本，更换好的设备和基础设施。柯普兰建议他们：“爲什麽不乾脆设立一个财务专案来支助经销商？反正最後店面是他们的，又不是你们的。”公司必须要求部门经理人解释，爲什麽他们要做这项投资，而不是别人要做。这样一来，高阶主管就可以发现很多不必要的支出。
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