美日企业质量管理对比分析
<P> 美国企业一直重视质量治理，其质量治理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量治理、马克姆波?里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波?里奇奖的定点超越。</P><P> 20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量治理的成功经验。正是在这样的背景下，美国>zf决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆?波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。</P>
<P> 马克姆?波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。</P>
<P> 自颁发马克姆?波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆?波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆?波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。</P>
<P> <STRONG>日本：强调自主、主动</STRONG></P>
<P> 20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量治理成功的奥秘究竟是什么？</P>
<P> 日本企业质量治理的成功，得益于美国闻名质量治理专家爱德华?戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。</P>
<P> 戴明的质量治理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：</P>
<P> 1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。</P>
<P> 2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。</P>
<P> 3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。</P>
<P> 4、处理阶段，假如改进效果好，则加以推广；假如改进效果不好，则进行下一个循环。</P>
<P> PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。</P>
<P> 戴明的质量治理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。闻名质量治理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。</P>
<P> <STRONG>美日特色的比较</STRONG></P>
<P> 戴明循环强调自主、主动治理，即立足于企业内部，具体分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。</P>
<P> 马克姆?波里奇奖强调程序化治理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。</P>
<P> 事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量治理方面都取得了成功。</P>
<P> 为何日、美企业质量治理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。</P>
<P> <STRONG>启 示</STRONG></P>
<P> 20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量治理专家们提出了全面质量治理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量治理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。</P>
<P> 可见，全面质量治理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量治理能否成功，要害是要深刻领悟全面质量治理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量治理计划。</P>
<P> 戴明循环强调自主治理、主动治理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量治理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量治理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。</P>
<P> 美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆?波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。</P>
<P> 应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆?波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。</P>
<P> 总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆?波里奇的定点超越实现了“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。</P></div>
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