TPS本质-IIE
丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢?观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。天津大学管理学院院长齐二石教授接受《环球企业家》采访时说：“很多人，包括现在出的很多书，实际上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。‘
一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just InTime(JIT)准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
另一支柱为“人字边的自动化(Jidoka)‘。与传统追求“高速度、大产量、多用机‘的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化‘的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产‘、“标准作业‘和“平准化生产‘等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善(Kaizen)和连续改善‘的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告诉《环球企业家》：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、维修和处置。‘
齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。
基础缺损
对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。‘
事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量
推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT.因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。 呦呦窃克闹！ 不错不错，楼主您辛苦了。。。 好好 学习了 确实不错 你们觉得楼主有我萌吗？`(*∩_∩*)′ 看帖回帖是美德！:lol 看了这么多 这里资料比较全面 支持下 很好的资料 我抢、我抢、我抢沙发~ 智造互联不错