将“反常识”变为“常识”-IIE
“看板的使用规则‘，第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品‘。我在前面已经谈到，这是把事情倒过来看的思路。我们可以说它是一种超常识，或说是从反常识的看法和需求所导引出来的。要实行这“第一条规则‘，单凭已有的知识去理解是行不通的。
企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须有一种决心。
我是在二战期间的1943年从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。
现在社会上是注意丰田生产方式了，而在当时人们并不清楚是怎么一回事，都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而，我一直以自己独特的“大野方式‘坚持着，摸索着。在这期间，我也并非没有失去过信心，但在深刻了解我的人的支持下，我终于摆脱了困境，进入一个崭新时期。
也许是一种冒昧的说法，那就是在丰田生产方式成长的过程中，在很多方面是同我在丰田汽车工业公司里的责任的扩大相吻合的。
1949至1950年间，我担任了现在的总公司工厂的机械车间的负责人，首先向“非常及时‘发起挑战，为了做成流动中生产，我变换机构的布置，使每个作业员能够操作三至四台的机械，也就是向多工序操作发展。后来，随着我权限的扩大，确实将权限作了充分的活用，从而扩大了丰田生产方式的范围。
在此期间，大胆实践，对我来说，是想改造旧体系，尽管周围的人认为我在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持我的态度，这不能不使我十分感激。
为什么在谈“看板‘的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层呢？这是由于“后一道工序在需要的时候，到前一道工序去领取需要数量需要东西‘这一规则在实行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的基础。
“后一道工序到前一道工序去取件‘，从生产现场的状态来看，就是需要的东西，在需要的时刻，以需要的数量准确无误地到达生产线的需要地方。但是，对前一道工序来说，这等于否定长期熟悉的“日程计划表‘。对事先未通知产品的那种心理上的反感，生产现场是极不易消除的。而且，只生产领来的零部件，在专用生产线以外的场合，生产程序无论如何也得改变。人们一般认为，在前一道工序集中起来生产是合算的。但是，在这样集中生产很多A零部件的过程中，便可能发现误了B零部件的生产，造成短缺而满足不了需求的现象。于是，新的需求便会产生。因此，要尽量缩短变换程序的时间，缩小批量。
其中，最大的问题是，领件的一方是将同一类的零部件汇总起来领走。这样，前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存补上，也因为搞不清领走的是哪个零部件，而不得不在仓库中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序‘都这样干，那么工厂便会到处变成仓库。所以，实现后一道工序去前一道工序领件，既是改革前一道工序的生产方法，也是改革后一道工序的生产方法。对于实行由后一工序领件的办法引起的各种问题，我都耐心地一一解决了。这些都是一些新的尝试，没有蓝本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么问题，多数情况不经历是不会知道的。每天的工作都很紧张，做了再改，改了再做。就是这样，我在公司内推广了“后向前领件制度‘的新实验。实验期间，不以外部加工订货为对象，我想，新体制可能出现的问题，在公司内部贯彻时都可以彻底解决。
这种方式运用到外部协作企业的零部件订货上是从1963年开始的，前后足足经历了近20年的时间。正因为“及时化‘使工作做得得心应手，近来常听说，某实力雄厚的车身制造厂要求他们的协作企业按“及时化‘的原则交货！不改变自己公司内部的生产方式，只在外部协作企业的合作上应用“看板‘，“及时化‘便会马上变为凶器，失掉它固有的功能而变成另一性质的东西。
所谓“及时化‘，就是需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量及时地到达生产线的需要位置。这是一种理想的生产体系。但是，底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改革，因此，一旦开始就要下定决心坚定不移地进行下去。 帮帮顶顶！！ 谢谢楼主的信息 有没有微信群啊 十几年的网站了 很不错 楼主出来我们一起玩耍吧 看帖回帖是美德！:lol 支持楼主 我是个凑数的。。。 找到好贴不容易，我顶你了，谢了