做精益生产的基本思路 _ 工业工程网
做了几年的精益生产，慢慢看出了一点门道。做精益生产必须要循序渐进，首先将生产过程稳定，做好标准化，可视化，5S，TPM，leveling product，QCO。。。。。。这些都做好了，才能进一步去引入拉式生产，连续流，超市，看板等。
如果没有一个稳定的生产过程作为基础，没有高的OEE，快速的换模方式，就去走拉动，结果只有失败，而且很惨。
当然，在最初阶段，为了让公司领导接受LP, 我们可以先用VSM和VSD给公司的领导展示一个美好的远景，争取到上层的支持，这也是做LP成功的前提之一。
抛砖引玉，希望各位都能谈谈各位在公司做LP的经验，大家分享。。。。。Alford (2009-9-25 09:48:49)有一本书名精益模式的实践，上面对这种模式讲解的比较好，大家可以参考一下。frankxu (2009-9-25 15:51:58)" 如果没有一个稳定的生产过程作为基础，没有高的OEE，快速的换模方式，就去走拉动，结果只有失败，而且很惨。"
未必，看你拉动看板理解的深度，正确应用，不需要你说的这些前提usabank (2009-9-25 15:52:09)一看就知道绝对是一个过来人的经验提炼。futurepower (2009-9-25 15:56:37)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">" 如果没有一个稳定的生产过程作为基础，没有高的OEE，快速的换模方式，就去走拉动，结果只有失败，而且很惨。"
未必，看你拉动看板理解的深度，正确应用，不需要你说的这些前提
frankxu 发表于 2009-9-25 15:51 http://www.chinaie.net/那请你讲一下: 怎么个未必???? 很想请教一下。... 想看看不同的视角不方式
大家都鼓励一下futurepower (2009-9-25 15:57:35)对了， 楼主的: VSD又是什么? 那里来的哟
可以讲解一下么zww1128 (2009-9-26 17:00:53) 6# futurepower
VSD: value stream design.to show a vision for a companyfuturepower (2009-9-26 17:09:14)谢谢了
那请问: VSM 与VSD有什么具体的区别么?
能否分性一下关于VSD具体的介绍.... 第一次见到， 想学习一下frankxu (2009-9-26 17:10:00) 本帖最后由 frankxu 于 2009-9-26 17:23 编辑 </i>QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">那请你讲一下: 怎么个未必???? 很想请教一下。... 想看看不同的视角不方式
大家都鼓励一下
futurepower 发表于 2009-9-25 15:56 http://www.chinaie.net/精益的改进,各种工具的应用本身就是相互支持,相辅相成的.
简单举个例子,看板超市的应用将会对5S产生积极的作用,很多时候5S不好就是因为推动方式导致的物料堆积.
看板有多种类型,供应商看板,生产看板,取料看板,过程看板,等,应用的地方不同,生产过程不稳定,可能使得你的生产看板应用会碰到一些问题,(比如设备坏了,上道流程无法补充看板超市,导致断料),但你可以通过增加超市看板量来覆盖这种可能碰到设备问题,此外你也可以实施别种类型的看板,比如到仓库的取料看板,供应商看板等等.
一句话,你不需要等到5S,TPM,快速换摸实施之后才能实施看板,如果你碰到了问题失败了,只能说明你的看板设计的有问题;反过来就算楼主说的是对的,那我反问一下,你可能达到一种无设备异常停机,客户需求很均衡的状态吗?现实的答案是不可能的.
不过,按照一定顺序逐步推进精益各工具的实施是有必要的,5S,TPM相对独立,可以单独实施于企业,标准化作业与连续流相辅相成;价值流是用来指导{词语被屏蔽}工具实施的,不是用来秀给别人看的.
总之,楼主的体会说明楼主尚缺乏现场操作经验,经历教训后,谈书本本体验和理想主义,如果按楼主的说法,没有企业可以走上精益之路.zww1128 (2009-9-27 13:38:12) 9# frankxu
毋庸置疑，照你的做法，会有几个问题出现：1 线上的WIP比没有实施拉动还多
2 后道经常待料
3 员工怨声载道futurepower (2009-9-27 14:30:17)上面的**有自己的套路. 但至于效果好不好, 代价大不大值得商榷.
基本上楼主的做法是一个比较逻辑，比较成熟的方式. 而你的方式我没有看出来太大的变革与新意. 不过是同时做几件事情而已.
大家在仔细琢磨一下...
我的问题对与你的方法: 这样同时展开的目的是什么? 就是为了证明不一定要先后么? 还是{词语被屏蔽}什么?halashuo (2009-9-27 14:43:18)好的经验谈。 .Ryan9527 (2009-9-27 19:15:02)不可否认，Lean是一个系统。jieyuhua (2009-9-27 19:55:39)受教了很多,好滴帖子,顶一下.jieyuhua (2009-9-27 20:01:25)好像偶单位精益生产后,老板要求修机器的必须做好预防性维护.
流程不顺,后工序待料多多.
赞同LZ主张.BUKD (2009-9-28 09:02:31)就我个人体会，推行方法取决你面对的对象，不一而足；难以套用一个标准的模式，毕竟我们需要考虑很多不同的需求
所以说有时候看板“这个可以有"，虽然有点山寨frankxu (2009-9-28 10:25:17)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;"> 9# frankxu
毋庸置疑，照你的做法，会有几个问题出现：1 线上的WIP比没有实施拉动还多
2 后道经常待料
3 员 ...
zww1128 发表于 2009-9-27 13:38 http://www.chinaie.net/重申一遍，看板的类型有多种，楼主却讲的是一直是流程间的看板，即有上下道工序关系。
因此建议你有必要熟悉一下看板的多种应用，举个例子供应商看板，将有利削减库存，减少计划工作。
另外，针对你所谈到的工序间的看板，如果产线的现状是设备经常出问题，你在应用看板的时候，必然要考虑这点，因此看板量必然要设在高位，否则必然待料。如果你设备状况变好，可逐渐减少看板卡的数量。看板的应用必须考虑现状，而不是按照本本，拼命压缩库存，把理论计算值弄到产线去做试验，最终导致怨声载道，所以才必然失败。看板应用的大忌，一是不顾现状追求“最小库存”，二是把生产当作试验场，让员工对精益产生反感！
看待库存的全局观是非常重要的，很多人在学习了精益生产的理论之后，最被灌输的一个概念就是“库存即是最大浪费”，在应用的时候，脑子被这个概念占据，因此容易犯的一个错误就是拼命压缩库存，结果导致上下不接。其中最容易被应用人看到和拼命试图压缩的就是流程间的库存。如果你有做过整个价值流的话，我可以告诉你，削减这个库存并不能达到你想要的结果，因为你的原材料库存根本没有得到控制。因此从全局看库存是很重要的，即你要看到整个价值流中的库存总量。
最后回到你说的三点，1.在看板实施时，库存是有可能上升的，但因实施看板，库存量受到控制，不会溢出；未实施看板时，因是基于推动，库存量不受控制，经常忽多忽少，可视化和5S非常糟糕。另，在确知减少看板数量，不会影响生产后，可以逐步减少库存。
2.看板实施好，后道怎会待料？这点不成立，除非如前面我所提到的，拼命压缩库存才会导致上下不接而无料可供这个问题。
3.不能正确全面认识看板和库存，才会导致看板实施导致员工不满，目前我做过的多家工厂，员工从来都对看板的应用非常喜欢，因为减少了缺料，同时降低了库存。frankxu (2009-9-28 10:37:46)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">上面的**有自己的套路. 但至于效果好不好, 代价大不大值得商榷.
基本上楼主的做法是一个比较逻辑，比较成熟的方式. 而你的方式我没有看出来太大的变革与新意. 不过是同时做几件事情而已.
大家在仔细琢磨一下. ...
futurepower 发表于 2009-9-27 14:30 http://www.chinaie.net/如果你有学习过价值流图的话，你应该知道精益的推进，可以按照一个产品族的价值流的改进前进的，在做价值流设计的时候，你的改善方案里面，通常会融合多个工具，如看板，连续流，标准化作业等。
如前面我已经讲过的，5S，TPM以及标准化作业等相对独立性强，可以单独推进，但{词语被屏蔽}工具的应用更好的方式则是以价值流为导向，按产品族/线推进。我在对产品线做改进的时候，通常以价值流开端，做标准化，时间分析，接着连续流实施，看板可以同步或稍后。
当然看板的实施也未尝不可以独立推进，我常用的做法是从低价值标准件零件供应商看板超市开始做起，做完之后，计划不再需要对众多低价值标准零件做计划，一切都是按照消耗进行，这可以大大减少生产计划工作量，同时也能提高现场5S，以及削减库存，减少缺料。zww1128 (2009-9-28 19:43:44)精益生产是需要将管理和技术结合起来才能做好的。技术的东西就不去说了。
管理层面上说，既是精益生产的推进策略问题，精益生产的推进需要得到各方面的支持，包括现场工人，包括上层领导。如果没有将基础打好，就去推行精益生产，也许运气好，能取得一些成效，但多数的情况结果只有一个，就是失败，这是我多年的经验之谈，但只代表我一家之言，请各位不要局限。frankxu (2009-9-28 20:57:46)技术如果都讲不通，又何谈管理，讲管理策略的书堆成山，个个都讲得一套一套的，又有几个能真正意义指导企业去推进精益，如果楼主是给企业做咨询，我相信企业老板一定不会同意先给我搞搞两三年5S，TPM，再开始搞看板拉动的建议。
我也在企业里做精益，也有几个年头了，也做过几年咨询，现任公司集团下面十多家工厂，可以告诉你大多有不同程度的成果，没有失败的，只有做的好与次好的；很多工厂都是在实施精益，两到三年内就必须通过公司的审核，而各个工具的推进也大多同步，相得益彰。5S促进环境改善，但最终到一定程度，则无法变得更好，因为物料未受控，物流未优化，这个时候拉动和流动的推进就起到非常有意义的作用，反过来改善5S、可视化。
并不是有意针对楼主，只是认为技术和工具的正确应用也是非常重要的，因为你要成功首先需要保证你正确使用了你手上拥有的工具，从而能够向领导、同事和员工展示一个可观的收益。如果不能正确使用或导向就是错误的，失败了却要去怪企业这样那样的问题导致失败，我相信以后别人不会非常支持你，因为你向别人提了太多前提条件的要求，况且即使条件都具备了，你又何能保证你必然成功呢？
我的观点和体会是，在现有企业条件和基础上去做精益能做的事，条件成熟和改善之后再进一步改善，这也是精益的精髓；精益不是万能的，精益是一种执行战略即做事的理念，但企业面临的环境复杂的多，如战略、市场、计划是精益不能解决和替代的，说白了就是不能以精益的理论去要求别人要满足精益的要求，反过来精益是不是能够满足别人才是更能体现精益的作用。zww1128 (2009-9-29 09:11:05)听君之言，甚有感悟。
楼上观点和我的观点也和我的经验很是相悖，但有可吸收的地方。
关于管理和技术，我认为同样重要，同时我认为思想指导行为，没有优秀的管理能力，仅仅去执行技术层面的事情，精益推动起来会很困难。它要求你用你的管理艺术去说服你的老板，去说服你的平行部门，去教育和培训基层员工，正如武学中打通任通二脉一样的道理，将前期工作做好了，精益的推行也才能得心应手，当然第一层面做好了，技术层面的重要性就凸显出来，因为群众的眼睛是雪亮的，你必须要拿出你的KPI来展现给大家，告诉他们运用精益我们的实效在哪儿。
楼上说 好顶支持~~ 智能制造啊 写的真的很不错 火钳留名~~ 么么哒~嘻嘻 工业工程，很不错 支持一下:lol 看了这么多 这里资料比较全面 马上毕业，再来看看这个论坛