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任何一种成功的管理模式的背后均有着自己独特的文化支撑，精益生产方式也不例外，它的文化是丰田公司在几十年来长期生产管理实践中致力于研究企业与{词语被屏蔽}环境、市场、顾客以及企业内部各环节部门之间的关系，不断地摸索提炼出来的。我同企业在学习、借鉴精益生产方式时一定要结合国情、企情，先学其精髓，并通过不断地实践、强化，使得全体员工有形地、无形地接受这些经营理念，逐步形成行为习惯，建立起这种特有的文化，然后才能运用自如。 一、精益生产方式中的企业文化 (一)以人为本，尊重员工 丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营——提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田提倡员工自主管理，在上作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题。 (二)鼓励员工提出合理化建议 为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。 (三)崇尚行动 丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看，去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。 二、影响我国汽车制造业推行精益生产方式的文化因素 精益生产方式早在1981年便被引入中国，在中国企业的实施也取得了一些成果，但都收效甚微。影响精益生产方式实施效果的因素有很多，其中企业文化的因素尤为重要，下面将从企、眦文化的角度进行深入分析。 (一)精神理念问题 中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说足日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，重文化、重纪律、重群体、重功利的民族精神，日本企业调动了最根本的资源—员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感。 许多人认为丰田生产方式是不适合中国企业的，中国企业没有条件导入丰田生产方式，一句话人家丰田水平这么高了，我们做不到。这固然有对丰田生产方式不够了解的缘故，但主要是在精神上已被击倒了。无能为力了也就不用去深入了解丰田生产方式到底是什么了。如果有要成为世界一流企业的精神，就一定会千方百计的去学习了解当今世界公认的冠军企业的做法，不仅要结合自己的特点去吸收，而且要有超越。中国企业在与国际强手相比水平差距悬殊的情况下，如何像丰田汽车公司在上世纪50年代一样，树立起用中国人自己的力量，在自己的各个领域超越世界一流水平的精神和信念，这是最重要的，这也是中国企业最缺的。 (二){词语被屏蔽}文化以及价值观的影响 我国正在由农业{词语被屏蔽}不断向现代化的工业{词语被屏蔽}迈进，在这一过程中必然受到农业{词语被屏蔽}观念的影响。农业{词语被屏蔽}中主要是农民的个体劳动，其行为比较自由，难以形成严格的纪律观念。 受2000多年农业{词语被屏蔽}的影响，中国人习惯于不严格遵守纪律，不能坚定的执行正确的制度，经常对制度的合理性和必要性提出质疑。视走捷径为聪明和智慧的表现，并受到尊重；视严格遵章守纪为呆板、笨，甚至受到歧视。中国的一线工人，似乎对丰田生产方式中的苛刻要求总是不太适应。 在2007年4月参观天津丰田合成有限公司时，该公司日方经理认为在中国企业推行精益生产方式的最大困难在于“员工不遵守相关制度”。 (三)惩罚文化较为普遍 中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。日本中产连执行理事、丰田生产方式研究专家佐佐木元指出推行TPS后，企业30％的员工要被节省下来。但是不能简单地将他们裁员。恰恰相反企业应从最优秀的的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果采用末位淘汰，那么工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 |
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