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丰田:最大的浪费,是对员工智慧的浪费

2018-1-16 05:56| 发布者: ytcelb| 查看: 53| 评论: 0| 查看评论

加入工业工程超级群,免费下载更多精品资源:群号 249148633什么是真正的浪费?丰田的回答是:“最大的浪费,是对员工智慧的浪费。”
2009年11月,当北京迎来第一场雪时候,我也在这一天,再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田,感觉仍然是那么震撼。
1945年8月,当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时,美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思?难道是美国人体力是日本人的8倍?如果不是体力,那又是什么?那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一,以彻底杜绝浪费思想为基础,追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。
尽管赶超美国的目标在60多年后才实现,但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说,丰田模式改变了对制造的定义。过去,我一直对所谓的“中国式管理”不以为然,但通过在丰田的参观学习,却让我开始思考一个问题:中国企业未来在全球范围内的崛起,背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远?
每年和我一样来丰田参观的人成千上万,但很少有人能够复制丰田的成功,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学,丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理,整个丰田管理的核心,全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距,并最终赶超美国的原因所在。
实质劳动与非实质劳动
丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。
所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。
从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。通过这样的分类,我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中,有多少是实质劳动时间?对管理者同样如此,总裁指导某个员工的行为是“动”,而通过战略来指导所有的员工,才是真正的“働”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了。
对员工而言,如果做了很多辛苦的事,却只有苦劳没有功劳,就都是“动”,并不能产生价值。对管理者而言,“働”应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导,则是非实质劳动。
对这类非实质劳动,即“动”的行为,丰田进行了相应的分类:
A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作;
  B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作;
  C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。
我们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是“働”,到底在我们一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。

(文章来源:精益网 作者: David.Qu )

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