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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL中][小]
前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说，中国汽车企业在推进丰田精益生产方式过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位，甚至有的企业只是“照猫画虎”，并没有真正理解TPS的精髓。近些年来，不仅是汽车行业，许多其它的行业如电子组装业、五金业、鞋业、服装业等都在轰轰烈烈的导入精益生产方式，这些行业导入精益生产的效果如何呢？ A 公司是一家真皮男鞋生产工厂，已有15年以上的历史，从家簇性企业发展而来，拥有职工1400左右，公司的中高层管理干部有的是从工厂基层提拨上来，有的是从别的鞋厂引进的，创办前几年公司业绩较好，从一条成型线发展到五条线。公司没有形成一套系统化的管理制度，管理随意性很大，具有明显的民营企业“懒散”风气，对品质的关注度不高，常常因出货而牺牲品质， 再加上外界环境的变化、同行的竞争激烈、客户要求越来越来严格、交货期越来越短等原因，近几年来，公司的利润空间越来越小，公司的人员流失率高达12%以上，员工招不到，现场加班时间长，通常加班到晚上11点多，一个月没有一天的休息，生产效率低下，士气低落….. 为了改善公司这种恶劣的局面、公司上层决定请顾问公司辅导，帮助企业提升效率、减少工时、降低员工流失率、建立规范化管理制度。基于这种改善意愿，公司于06年底正式请B顾问公司驻厂辅导，双方签订了服务合同，将改善的绩效指标纳入到合同。 【B顾问公司的解决方案】 B顾问公司进驻工厂后，就项目的实施制定了第一步计划，计划主要内容有： 1) 收集现状数据（包括公司目前的人员离职率、原材料库存、在制品库存、订单生产周期、补水率、直通率、翻箱率，开料、针车、成型人均时产能等）并对收集的数据进行整理统计以作为下一步改善行动的原始参考数据; 2) 精益生产课程培训，精益生产简介、七大浪费、目视管理等。 【场景描述】 因A公司一直没有安排一位项目负责人与B顾问公司对接开展工作，故B顾问公司的C君将制订的第一个月的“月份项目推行计划”直接呈送给工厂总经理签核； 总经理看了一下计划，找来C君，并对C君说：“所有的数据都有统计出来，并且与你们公司签订在合同中了，为什么还要花时间来收集呢？我们都是统计前三年的财务报表数据得来的，其准确性应该不值得怀疑的啊”。 C君解释说：“我们收集这些数据是为了更详细的了解目前工厂的实际状况，通过收集与整理这些数据并存档，以作为未来改善过程中绩效评估的参考依据，这与合同中签订的数据不相关，那是我们最终要达成的目标，而目前数据收集的是基于对现状的了解，并非怀疑贵公司那些数据不真实” 总经理：“我觉得你们这样做是无效的，你们的做事方法值得怀疑，这样做不是浪费工人的时间吗？这么多的库存，怎么可能点得清楚呢？” C君：“总经理，不好意思，这上面的数据每一个该如何收集、统计方法、谁来收集等都已作好计划，并且在开始收集前会召集这些人员作一次详细的说明，而且在过程中我们顾问会跟进并协助收者人员的，比如“原材料库存数据”的收集，我们直接可以从目前的实物帐上统计出来，不必通过盘点的”。 总经理：“计划先放在这里吧，我觉得这样做事没有意义的，等你们总经理来了后再商量”。 C君很郁闷，排好了的计划就因为这样被搁置下来，又得耽误几天的时间了。 【结果】 项目一开始，总经理对精益生产的理解就不到位，支持与推动不力，对精益可能引发的变革准备不足;对顾问公司既依赖又信任不足，直接造成了项目一开始就不顺畅。后来的事实证明，缺少了公司高层的理解和支持，该项目一路走来磕磕拌拌，结果双方都不满意。 【感言】 如果企业最高层轻视自己在精益生产推行过程中的领导角色与责任，不亲自制定精益管理的规划，组织一个跨职能部门的团队去执行精益，仅仅依靠顾问公司的推动是不可能成功的。 企业“痛则生变”，在变革的过程中，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方**，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。如此下去，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，导致公司上下对精益生产丧失信心。 企业最高管理层要有亲临一线的态度，如果仅仅是在办公室听取汇报，或依据电脑上的数据来归纳和解决问题，那么他们很难了解企业正在发生什么。只有常常深入现场了解问题，才能确实掌握精益的实际运作状况。 “精益”不只是一个目标，也不光是一些方法和工具，它是一套完全不同的管理思想与体系，其中包括制定企业目标，这是企业领导的核心思想及长期奋斗的目标。 谁也不能搬动的“大山” 【A公司生产管理存在的问题之一】： A公司中高层管理干部都知道，公司近两年来超计划耗材逐年上升，而超计划耗材上升最主要的原因为：开料车间材料耗损、补水率高、材料遗失。公司也曾采取措施来控制，比如车间依订单生产，生产完成一单即开补一单，不允许挪单开补，财务每月依订单统计耗材状况，这一措施曾经运作了一段时间，但后来现场无法做到依一单一单结尾数、开补，最终不了了之。 【B顾问公司的解决方案】： B顾问公司的C君在深入了解现场的生产运作后，找出了现场不能依一单一单生产与结尾数的根本原因在于生产管制有问题：生管没有周计划、每天开料做什么订单生管不能控制，生管在订单生产前三天开出“制造通知单”给开料车间与原材料仓，开料车间接到“制造通知单”后即到仓库将所有订单的材料全部领至开料车间，开料车间有 “主料暂存区”及“副料暂存区”，材料多时，暂存区就如同一坐“大山”。于是，他制订一个相应的改善计划： 1) 生管实施周排程，排定每日开料需要生产的订单及计划生产量 2) 开料每日依据生管安排的计划生产量到原材料仓领料生产，不允许多领料 3) 实施退料制：开料在订单完成后，将多余的材料退回到原材料仓，以避免材料在现场“暂存区”变成“呆滞材料”，或因管理不严造成遗失 4) 一订单生产完成后，针车/开料车间立即开补，补水单经生管签核后到原材料仓调料（如订单生产完成后有多余材料先利用车间该订单剩余材料），不允许多订单补水开在一张单上 【场景描述】 C君将生管、生产单位主管、总经理召等相关单位人员召集在一起，说明此改善计划，生产部经理听了后，脸色大变，说：“为什么要到仓库领料？搞精益生产为什么将流程搞得更复杂了呢？如果是这样的话，领料的次数增多了，搬运不是也增多了吗？” C君解释说：一张订单所有材料一次性全部从仓库领出搬运次数是较少一些，但是，这样的运作会造成车间的库存，容易让现场干部有机会挪单生产，且材料因没有严格的数据统计，用量控制不严格，多出的材料由现场管理，最后全部被“非法利用”（因开料没有目标控制，想补多少就补多少、针车或成型到开料私自补材料等），补水法一单一单的开，直接造成了超计划耗材的升高，如果依计划到仓库领料并实施退料制，车间没有机会挪单生产了，补水完全可以控制一单一单的开了，在搬运的次数上确实多了一些，但是，我们未来在新厂房可以考虑将原材料仓设置离开料车间不远的地方，以缩短搬运的距离。 生产部经理：不管怎么样，开料车间这个暂存区是不能改的，这是我们多年来的经验，而 且生管也很难做到。 C君：建议生管实施周排程制，这样可以改善我们现在的生产计划无法依订单统计的弊端， 未来可以实现通过计划达成率的高低来监控生产单位的生产状况。 生管经理：我们每天都有计划啊，开料也知道每天做什么，为什么要推周计划呢？现场的 运作不好很好吗？ C君：现在的运作是可以，但是，我想请问一下：生管怎么才能知道每张订单在各生产单位 的计划达成率是多少呢？你可以给我回答这个问题吗？ 生管经理：我们只要统计总量达成率就可以了，公司关注的是每天能做多少的量，只要保 证能出货就行了。 结果此改善计划又不得不耽搁下来，C君百思不得其解：为什么生产部经理会反对？ 【结果】 接下来的一段时间，C君深入到开料车间，想出不同的点子从下层人员口中了解到：开料车间的库存区是这位经理上任后亲自筹建的，很多人看到了这里面的问题，但是谁也不敢主张废弃这座“大山”。最终，为了搬动这座“大山”，顾问花费的数倍的沟通成本. 【感言】 ? 精益文化最重要的是能勇于面对问题，以及持续改善，这是企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发其出许多其它的问题，领导层要不断地提出挑战，不要满足现状，虽然很多人希望把问题隐藏起来，让它随着时间流逝自然消失。 ? 正因为问题的解决是一个系统的工程，建立一个跨功能的精益执行团队是非常重要的。 ? 精益生产强调，发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的藩蓠，尤其是要打破各部门已经形成的利益格局。 ? 真正决定一个人行动的是其思想观念，使执行者真正了解精益生产管理模式的精髓之所在，从而变被动的行为为主动的突破，而对企业人员的“**”不是一项简单的工程，要想使精益生产导入顺畅，必须规划足够长的时间完成对不同层面人物的观念培训宣导。 精益是全禁用词语动 【A公司生产管理存在的问题之二】： A公司的针车作业模式采用旧式的“手工作坊式”，手工与针车虽然拼成一条流水线，但员工各自独立作业，生产完成依赖记数员周转，一个一个计数;工资采取个人计件制，多劳多得，不劳不得，这种以个人计件来刺激生产效率虽然起到一定的作用，员工干劲看起来很足，但是，在日益变坏的鞋业经营环境下（原材料飙升、少量多样、员工流失率高、劳工荒、客户要求越来越严、同行竞争激烈、国家政策调整等），其优势变得越来越模糊，而劣势与不足变得越来越明显，主要表现如下： 因为这种生产模式，导致了在制品居高不下、生产周期长、人均时效低、而品质问题不断出现，单是因品质不良而换料的每月多达2000多片，不说加工工时的浪费，材料成本的浪费已是一笔可观的数字了；生产周期长、尾数难结、生管常常急着赶出货而四处求助;因为生产效率低下，针车成为生产瓶颈，不得不发外处理；员工计件只追求产量不管质量，后制程管理干部常常抱怨“有品管同没有一样，为什么那么多的不良品流下来，叫我们怎么生产啊？”，而品管抱怨“品质是制造出来的，不是检出来的”，推来推去，遭秧的是公司的成本。 【B顾问公司的解决方案】： 为了改善针车的生产瓶颈问题，B公司的顾问团队在精益生产理论的指导下、精心研究该公司针车生产管理现状、结合以往在鞋业精益生产成功案例的经验以及该公司管理干部的一些想法、以前在改善活动中遇到的问题等多方面的因素，制定了一套完整的“针车线改善方案”。并召集公司主任级以上干部多次讨论该方案的可行性，征求参与人员的意见，形成最终可执行性方案。 改革的整体思想 针车线实施单件流，员工面对面作业，以手快速传递材料，去掉线上所有的打包动作、以加工先后顺序编排工序、实施连续流，品检台移到生产线后段，实施过程品质控制，打扣并入针车线，减少材料移转次数及管理人员。 改善目标 1、通过单件流，减少在制品，缩短针车生产周期，实现快速出鞋面、加速订单埋尾。 2、将打扣并入针车线，实现工序连续流，减少中间转移搬运次数，节约间接人员（至少5人）以上，降低间工成本。 3、 面对面，以后快速传递材料，去掉线上打包动作，提高作业效率。 4、 实施单件流，找出瓶颈工序并加以消除，提高线上平衡率，提升生产效率 5、 品检台并入针车线上，实现做一双品检一双鞋面，从过程中控制品质，减少不良品的发生 6、 减少PE袋的浪费，节约成本 以打开与包好PE袋来看动作的浪费： 如果以成型每条线的产量1700来计算，则一天5条线的产量：5*1700=8500，以10双为一袋，则有8500/10=850袋 ，从开料到成型每人都经手过这些袋子，则共有1140人做过打开与包好这个动作，以5秒计算，则需花费时间=（1140*5*850）/3600=1345小时。浪费了1345小时，如果以成型人均日产量19.6对鞋来计算，则可产出（1345*19.6）/8=3295对鞋，以PE袋的使用看成本的浪费： 一年的采购量（个）*单位/个=230900*0.6+49140*1.5=212250元（约20多万元） 实施应具备的条件 1、针车手工台改良为一个个独立的桌台，与针车机台一样高，以利于排工序时的灵活变化。 2、作业员每日的产量不再需要收料员一个个登记，整条线每日的产量即为每个人的产量，同一工序多个人做者可以采取平分方式，亦可以单独登记。 3、 针对实验线员工的计资方式，在试验阶段 ，公司需要制订一个特殊的方案，并公布出来， 让全体员工都能放心去作业，不必担心工资问题，全身心投入于改革中来。 4、 干部与员工沟通，不采取个人计数并不代表工资会比以前低了，只要努力干，配合干部的调 配，工资不会受影响。 5、 员工在上线前必须做好培训，使每一个人都了解新的作业模式，及各自所担负的责任。 6、 从上实验线的订单开始，生管需对开料、针车实施周计划。 7、 选出优秀的干部与员工上实验线 。 【场景描述】 第一次讨论会 C君：请各位针对以上改善方案谈谈各自的意见或提出好的建议。 针车经理： 针车作业员的产量怎么记？ C君：因为是单件流，流至最后一道工序的产量即为线上每个人的产量，不需要另外的计数 员登记数量了，如果是同一工序多人操作，可以记平均产量，亦可以针对这几个人由发料员登记产量。 针车经理：可能员工难以接受，他们都想看到自己做了多少，记多少，心理才踏实。 C君：针车线的作业模式与以前的不同了，请经理回去与员工多一些沟通，试验线尝试着找一种适合公司发展、同时提高效率、发挥团队效率的作业模试，在试验阶段，需要各层级尤其是基层员工的理解与共识。 针车经理：如果是这样，员工担心自己的工资低了，该怎么办? C君：这种担心，员工肯定是有的，所以，我们希望公司制订一项在试运行阶段适合实验用的工资制度， 以正式公告的形式颁布，让员工了解并安心做事，这一项需要副总与厂长的支持，不知副总与厂长有何意见？ 副总：关于这一点，如果以工资制度来规范的话，比较难一点，实验线与其它的人员不一 样的工资制度，在我们工厂是行不通的，看看是否由厂长在口头上去宣达以下意思： 1、所有实验线的人员的工资不管是否个人计件，均不会低于以前几个月最高工资的平均工资。 2、在实验阶段即使产量比以前低，实验线员工的工资公司保证不比以前的低。 厂长：在实验线正式运作前，我会召集实验线的干部员工宣达这种制度。 C君：为了让员工安心，建议公司发“内部联络函”的形式宣导下去。 生管经理：公司的干部，尤其是基层干部都从来没有接触过其它的企业，对于这种新的东 西比较难理解，建议在会议室模拟运作看看，让每一位在坐的都完全理解这种运作方式。 C 君：看看大家的意思如何？我觉得这种建议非常好，如果大家都同意的话，那么，下次 讨论时找一些实体材料与工具依照方案试运作看看 副总：下次先在会议室先模拟现场运作看看，哪里有问题再改哪里 7天后，第二次讨论会 C君：针车主任带来了一种材料，我们分不同工序模拟运作看看，先我来分工序：主任担 任发料员、针车经理负责第一道工序、厂长负责第二道工序、副总负责第三道工序……品管经理负责品质检验，生管经理负责包装与记产量。 模似运作开始，30分钟后，大家再次讨论 生管经理：这样做，订单当天就可以知道做了多少？线上做多少包装多少，很清爽，不过， 员工能不能做得到，还要真正看到线上的运作状况，这里还是无法感受到。 针车经理：打扣并到针车线上有点难度，我们以前也试过，但是员工都反对，所以后来就 不敢再试了。 厂长：手工桌为什么要改良呢？如果要排工序，我们人动就好了啊，不必要动手工桌吧？ C君：因为这种生产模式，需依据工序的先后来安排机台或手工桌，有时候手工桌与针 车机台穿插排列，长手工桌不灵活，会造成有的工序没有位置坐等，关于这一点，看看副总有什么想法？ 副总：还是先做了再说吧，边做边看，如果需要的话以后改也是可以的。 【结果】 经过此次讨论，各部门副经理级以上人员一致同意运作试验线，两周后试验线开始运作。 由于事前对调到试验线的员工进行了充分的宣传和培训，也听取的他们的意见和建议，试验线运作很顺畅，效率提高很大。{词语被屏蔽}员工看到效果，也不再抵触改善，很快就将试验线复制到整个针车车间。 【感言】 ? 我们应该认识，计件制不应成为精益生产的阻碍。的确，许多中国的企业还在实行计件工资，虽然这种方式能鼓励员工提高生产效率，但是如今的产品已经很难由一个人独立完成，必须依靠团队合作。 ? 精益生产是“全禁用词语动”，员工不应该成为被动的执行者，精益改善需要获得员工的理解和支持，以及积极的参与。 ? 如果我们的企业中，每位员工都知道如何对公司的目标作出贡献，了解什么是增值的和非增值的活动，确保自己的工作品质，对现场工作提出改善意见和建议，掌握解决问题的方法和技巧，视变化为机会而非威胁……那么，精益企业必将建成并持续进步。工业工程网 www.chinaie.net |
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