新阶段新挑战纺织企业怎么办---精益重要性 _ 工业工程网

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本网站官方群工业工程5000人群号 249148633 如果说10年前纺织业开展的“压锭”主要解决的是纺织企业深层次的结构性矛盾，主要是行业的内生性因素驱动，那么这次纺织业遇到的困难与10年前相比有着明显区别，既有国内的因素也有国际的因素，既有体制内的困难，也有体制外的挑战。如何正确认识和应对纺织行业在新阶段出现的新挑战？围绕相关问题，我们采访了几家国内纺织企业的负责人和有关专家，希望报道能给人以启示。

　　困中求变谋升级

　　――访中国纺织经济研究中心主任孙淮滨

　　一批企业将关停或倒闭

　　业内两极分化趋势加剧

　　记者：从统计数据来看，今年纺织业开局并不理想，纺织服装行业的主要经济指标增速放缓。

　　孙淮滨：受国际经济疲软、国内宏观政策调整、生产要素价格上涨等诸多因素影响，今年开局纺织行业生产、出口、效益等主要经济指标的增长速度明显放缓。

　　2008年1―2月，中国纺织服装行业固定资产投资累计完成196.67亿元，同比增长8.95%，比去年同期下降38.11个百分点。全行业利润总额为135.8亿元，增速下降了25.97个百分点。相当数量的企业盈利能力下降，一批企业将关停或倒闭。

　　数据显示，规模以上纺织企业亏损面积达到24.46%，亏损总额48.66亿元，同比增加37.20%，全行业2/3企业的平均利润率为―0.67%，而1/3优势企业的平均利润率为8.73%。优质企业盈利能力继续提高，行业内两极分化趋势将继续加剧。

　　国际市场需求明显疲软

　　多种因素加剧成本压力

　　记者：这些主要经济指标增速的放缓，主要由哪些原因导致？

　　孙淮滨：从国际上看，随着次债危机后续效果在全球释放，美元持续贬值，国际油价、粮价持续走高，美、欧等发达国家居民在纺织品服装方面的消费支出增速大幅减缓；同时，贸易保护主义抬头和国际竞争更加激烈。

　　从国内看，造成出口企业利润减少的主要原因是人民币升值和出口退税率下调。此外，主要原料、能源动力价格增长均超出产品出厂与零售价格涨幅，新《劳动合同法》实施将带来纺织行业人均劳动报酬大幅增长。纺织业体制弊端依然存在，在质量自律、履行{词语被屏蔽}责任、完善有序的市场竞争秩序上，仍然要下大功夫。

　　落实科学发展观，转变发展方式，抑制经济过热和全局性的通货膨胀，这是纺织服装业所处的新的宏观政策环境，也是新的挑战与考验。
　　行业发展进入关键时期

　　克服困难实现产业升级

　　记者：有人将今年纺织业的困境与10年前纺织业压锭减员时的艰难程度相比，如何看待这两次困境？

　　孙淮滨：1998年，为了实现“十五大”提出的三年国企改革目标，国家将纺织企业作为突破口，要求全国在三年内压缩淘汰1000万落后棉纺锭，并且分流安置下岗职工120万人。当时体制性的深层次矛盾导致落后产能充斥企业，大量的冗员降低了效率，历史债务的沉重包袱也在拖累企业，当年又赶上了亚洲金融危机，导致纺织品出口呈现了少有的负增长。但是，当时以压锭、减员为主要任务的产业调整，主要是行业内生性因素驱动的。

　　目前的困境在起因、背景、性质上都与10年前有着明显的差别。今天纺织行业处在产业升级的关键时期。从全局观察，2008年纺织行业受到国际市场需求明显疲软、国内宏观调控政策效应集中释放以及各项生产要素价格全面上涨等内外因素的影响，行业发展面临的内外压力，尤其是外部压力明显加大。

　　“十一五”时期是纺织服装产业大发展时期，与10年前相比，纺织服装业的规模更庞大，结构升级调整有了更坚实的基础，又有了更多优质企业，尽管困难重重，但是今天调整的底气比10年前要足得多了。

　　浙江雅戈尔：

　　一手挤“海绵”，一手抓“链条”

　　在今年第103届广交会上，纺织服装出现了近年来罕见的冷清场面。来自今年广交会宁波交易团的统计显示，针织棉**成交量仅列单体成交产品的第五位，而以往总在前三强之列。

　　然而，作为中国纺织服装行业的龙头老大――雅戈尔的外贸却展现出逆势而上的趋势，今年第一季度，其针织厂净利润同期增长118.94%。雅戈尔增强抗风险能力的秘诀在于一手挤“海绵”，一手抓“链条”。

　　“利润就隐藏在运营系统的薄弱环节，雅戈尔必须有从海绵里挤水的本领。”针织公司总经理翁素妃把公司发展归功为精细化管理。

　　一条40人的流水线，缝制3个不同服装款式，被对应分成20.5人、11.5人、8人……这样让人匪夷所思的事情，在雅戈尔针织厂却成了惯例。流水线上每人每天的定额产量量化到“半人”，每道工序批次锁定一包(约10件左右)，上下道的员工环环紧扣。这样的流程变革，带来的是效率的提高和成本的降低。

　　雅戈尔针织厂成立了一个“三星期对应”运作系统，承诺订单交期不超过20天，从下单到追单，从缝工到印绣，从款型设计到面料开发，每个环节所能创造和节约的利润都在工厂、客户和品牌商中均享，这种连体式战略联盟很受客户欢迎，一些客户自愿将溢价部分让渡工厂。在成本控制方面，公司通过ERP信息系统把成本落实到每米线、每粒纽扣上，将风险化解到最低程度。

　　“今年一季度，雅戈尔出口衬衫800多万件，在出口形势严峻的背景下保持了去年同期水平。而在中国男正装市场，雅戈尔生产的纯棉免熨DP衬衫和男士抗皱西服正成为新宠。这些凸显了雅戈尔产业链协同开发的优势。以后的国际竞争不是单一的产品竞争，而是产业链之间的竞争。”雅戈尔董事长李如成说。

　　雅戈尔自2002年开始向上游纺织面料产业延伸，到2006年完成横跨纺织、成衣、零售的产业链，建立国家级技术中心，推进产业链协同开发和自主创新，拥有纺织、服装两个高端生产基地。目前在雅戈尔纺织业务订单中，高端产品比例逐步增大，自主开发的产品日渐获得国际市场肯定。如日中纺开发的“新昊牌”棉纱通过国际有机作物改良协会的认证；与意大利顶尖面料企业玛佐多合作的毛纺企业将多个拥有自主知识产权的高端产品打入欧洲市场；与解放军总后勤部总装备部联合开发的汉麻产品已进入产业化阶段，技术水平居世界领先。
　　江苏红豆：

　　强企业内功，谋“虎口夺食”

　　一直是“全国冠军”的江苏纺织业，今年遇到不小的挑战。

　　据江苏省经贸委提供的数据，今年一季度，全省八大主要工业行业，除纺织行业生产增长11%外，其余行业增速均高于20%。纺织行业效益增长减缓，亏损企业增多。服装和化纤业利润同比分别下降2.5%和0.9%，是近几年来首次出现的负增长。

　　面临诸多不利因素，江苏纺织企业龙头企业――红豆集团一季度销售比去年增长29.54%。大幅增长从何而来？

　　红豆集团党委**、总裁周海江坦言，红豆虽说是服装行业的龙头企业，但也或多或少地感受到了原材料、劳动力等成本上涨的压力。红豆通过继续深入创新、创优，深挖企业潜力，向新品要效益，向管理要效益，硬是“虎口夺食”，为企业争得利润空间。

　　创新就是抓住“微笑曲线”的两端，即技术研发和品牌网络创新,不断开发新产品，提高产品的附加值。这几年，红豆的专利产品对企业销售额的贡献额逐年加大，今年红豆将力争申请专利160件。目前，红豆羽绒服研发中心每季推出五六百种新款。以红豆羽绒服为例：该产品是红豆集团系列产品的“后起之秀”，去年已跻身行业前三位。

　　创优就是向管理要效益。“只要我的质量比人家好一点，成本比人家低一点，服务比人家好一些，交货快一点，新品好一些，我就会发展得比别人好。”周海江说。

　　红豆下属的高强化纤厂通过技改使工厂日产量从15吨提高到30吨，成本下降了400元/吨；红豆国际发展公司外贸车间通过精益生产使劳动生产率提高了一倍，不仅工厂的利润提高了，员工的收入和休息时间也增加了；毛毯厂充分利用峰谷电的差价来调整工人的作息时间，每个月可节省电费1万多元。自3月份开展挖潜活动以来，红豆共增收节支1929.55万元，处理闲置物资及应收账款1400多万元。

　　纺织业的成本压力越来越大(链接)

　　中国纺织协会数据显示：2007年1―11月，人民币升值使规模以上纺织企业减少利润318亿元；人民币贷款利率上调影响规模以上企业财务成本150亿元；出口退税率下调影响企业减利约100亿元；2007年劳动力成本提高15%左右，以及原材料、能源动力价格平均上涨3%，使生产总成本增加935亿元。music_franky (2008-5-25 20:58:35)曾在纺织厂工作十五年,,,那是我最珍贵的时期,我的青春.music_franky (2008-5-25 21:01:29)其实只有我们这样经历的人才对纺织有感情,当时工厂是中国纺织业的两面红旗之一,可惜后来改制,被弄得乱七八糟,真的很可惜...bydsmt (2008-5-25 23:04:39)franky,有时间把你的经历写出来；
您觉得在纺织业搞精益生产现实吗？有必要吗？紧迫吗？
一晃十年了，97年是亚洲金融危机、07年是次债
历史总是惊人的相似！music_franky (2008-5-26 19:11:14)严格来说,在我们之前的工厂做的就已经有了点精益生产的味道, 记得先是前纺车间,从仓库提出的棉花都会在当班做完,进细纱车间,进浆纱,再进准备车间,再进布机车间,在整个生产流程中其实没有地方可以囤积半成品, 记得当时我想给公司管理提个建议,就是推行"日产日清,日有所进", 当然了,各工序间的BUFFER可能不是最小, 比如穿轴后的经轴很多,大概可能有200个左右,但当时布机车间有2000多布机,我觉得还是要准备这么多轴会好些, 其实我现在在广东的有些电子厂看到的BUFFER都很大,有时不可理解.
其实问题多的地方是原棉仓库, 因为原棉这种原材料不同于{词语被屏蔽},当时靠国家计划,加上自己公司的采购,必须囤积, 有时原棉价格波动(记得有段时间各厂都到省里去求棉花...),如果要做到各地棉花公司按需送货,那会很难我觉得,没有哪个纺织厂有那么大的能力摆平各地的棉花公司, 现在的情况我不是很了解了. 再就是进口棉花,也存在交货周期的问题, 总之和{词语被屏蔽}行业有所不同.
当时,公司的成品不愁卖, 当时我们应该是中国比较大的坯布生产厂. 加上质量稳定,没有很多这方面的担心.(记得老工人说,建厂时,纺织部的司长在我们工厂都只能做主任而已,我记得,我们班组里还有清华的学生,现在想想,有点夸张...)
纺织是低赢利,劳动密集,资金流动慢,长线的行业, 要做好它,一定对它要有感情.另外,纺织一定要走高端的产品,当时我们厂好象有一个叫11070的产品,很好卖,就是当时没有几个厂能出. 高支纱的产品感觉就象丝绸,确实会增值很多,而且也不是小纺织厂能做得出来的. 现在中国的低成本优势正在丧失,更证明必须开发新产品,新品种,才能立足.
对不起了,说得太多了.只是忽然想起了很多的往事...music_franky (2008-5-26 19:19:14)对"雅戈尔"一类的厂,不能和纺织厂对比,他们属于成衣厂,推行精益生产很有必要,也可以成功.一定的,否则他们的管理就有问题.natuner (2008-5-27 18:46:33)其实电子厂的WIP我想是否是复杂点，例如做手机，那么多零部件；
不过正是因为复杂，所以推行精益是一定必要的；
听说波导、TCL等都是被库存所累，导致最后元气大伤，我想这就是反面的例子。没有把精益做起来，而去做手机等这么复杂的东西，可能就是死路一条吧！music_franky (2008-5-28 07:39:39)你不要说波导,TCL,我上一家公司就是为库存,到现在还在折腾(苦了我以前的同事...),而且我现在的公司也开始为库存付出代价了. 这是一个通病, 但不能简单地去责怪谁,其实里面有很多复杂的原因,当然了,很多是公司老板能力不足,不懂其中的厉害. 但有时做仓存也是为了某些不为人知的原因. 另外,把精益做好,是一个系统的工作,要求公司所有相关部门都有能力,你别看波导,TCL好象很大,其实我觉得他们内部的管理和协调并不见得很好.music_franky (2008-5-28 07:44:25)日本厂精益有些成功了,跟他们的团队精神有很大关系, 现在国内制造业弥漫着很不正常的风气: 做一天是一天,明天走了就跟我无关(无论是打工的还是老板,都是这样在想

"中国是制造大国,但不是制造强国" 按照我的经验,这句话有很深的含义.natuner (2008-5-29 20:10:57)对，打工的观念对工作影响很大；
另外现在很多国内工厂的针对问题的态度，主要是从老板到工程师到员工，都不正确；出了问题，找根本的原因最后找谁是负责人，谁是追究人了。这样大家对问题的态度及解决程度就相当不好了。
养成一种氛围，在制造业非常快乐的干活，非常喜欢去主动发现解决问题，我曾经推行过，不过公司变动最后无功而返！music_franky (2008-5-30 08:16:14)是,我以前的一个老板曾说过一句我忘不掉的话:working with happy. 虽然不是每时每刻都能做到,但时时放在心里,倒是一个不错的提醒.

不要在意是否无功而返,其实当你回头的时候,你会发现,你比以前更有经验,更敏锐,当你走到下一个公司或自己做事业的时候,你会发现,你能一眼看透很多事情,能知道怎么做是最好的.

等这样的人做了,中国的制造业就可以上升一个台阶了,但估计要二十年的时间,我们不需要为现状想太多,风气不是你我就可以改变的.music_franky (2008-5-30 08:17:03)多了,不是"做了"....................................natuner (2008-5-30 08:22:12)对，有以前的未能成功，这一直是我心头一个结
带着这个问题，我多学习，再学习，吸取经验和教训；相信再碰到类似的问题肯定能处理得好些dobbin (2008-5-30 09:04:29)我现在还在纺织行业类工作呢。。深刻感受不好过啊

southernlion (2008-5-30 09:26:24)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 natuner 于 2008-5-27 18:46 发表

其实电子厂的WIP我想是否是复杂点，例如做手机，那么多零部件；
不过正是因为复杂，所以推行精益是一定必要的；
听说波导、TCL等都是被库存所累，导致最后元气大伤，我想这就是反面的例子。没有把精益做起来，而去 ... [/quote]我了解到的具体情况是，他们没能跟上彩屏换白屏的步伐，当满街都是彩屏手机的时候，bird tcl 还积压著N多的白屏手机。。。

TCL最近能卖的都卖了，就是产品不好卖。

[ 本帖最后由 southernlion 于 2008-5-30 09:28 编辑 ]natuner (2008-5-30 18:27:33)QUOTE:
<blockquote style="border: 1px dotted #DDD; margin: 0 1em 1em; padding: 0.5em; line-height: 1.8em;">原帖由 southernlion 于 2008-5-30 09:26 发表

我了解到的具体情况是，他们没能跟上彩屏换白屏的步伐，当满街都是彩屏手机的时候，bird tcl 还积压著N多的白屏手机。。。

[/quote]脱节啊，如果精益生产了就可以减轻甚至避免这个问题了！music_franky (2008-6-01 08:45:46)Natuner,这里有一个文章,

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刚参加完精益培训和参观上海通用，跟大家一起分享！！！
再谈精益生产

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在这里发表这个帖子，是希望和喜欢精益生产的朋友讨论。因为我看到很多做精益生产咨询公司的专业人员，其实对精益生产，也就是只知道其中几个工具的皮毛而已，很痛心那么多公司实施不成功。
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我具个例子吧：
2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始**野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！！
好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。　　　　既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？　　
　　答案是非常古老的问题：　　
建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：
一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？
二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？
三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？　　　
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。　　　　3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。　　　　4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。　　　　5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？　　　　

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=108907

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看了你就知道,如果中国制造业做到了,我们就能做成真正的制造强国了.sleepbag (2008-6-01 09:39:39)精益，不知道纯国产的企业，那家是真正的精益了的。
我觉得，精益，是日本人，结合了本民族的民族特色，最后总结出来的一种生产模式，它是不是适合中国的生产模式，值得探讨……xtmxuyu (2008-6-24 15:25:46))忍不住来唠叨几句:
1,丰田用了N年才形成目前的规模,还在继续优化.其它很多企业在50年内基本都倒闭了;
2,一步登天本来就跟中彩票一样,
3,我们的企业粗放的多了.浪费的一塌糊涂.先做1%,再来1%.最后达到50%.不能说不可达到.natuner (2008-6-26 00:21:07)浪费的消除，从1%开始
即使1%，也是开始，也是在消除智能拖地机器人，云鲸 NARWAL

wesley · 发表于 2021-1-23 13:46:04

楼主出来我们一起玩耍吧

暂时无 · 发表于 2021-1-23 13:56:53

没用的，楼主，就算你怎么换马甲都是没有用的，你的亿万拥戴者早已经把你认出来了，你一定就是传说中的最强ID。

牛气旺旺 · 发表于 2021-1-23 14:11:34

马上毕业，再来看看这个论坛

hldnivnu · 发表于 2021-1-23 14:15:26

这个论坛好多年了吧

回复 · 发表于 2021-1-23 14:17:52

这个要关注一哈哈

成仔 · 发表于 2021-1-23 14:24:27

楼主出来我们一起玩耍吧

有追求的 · 发表于 2021-1-23 14:28:41

前排支持下

板儿砖 · 发表于 2021-1-23 14:31:37

求粉~好人一生平安

lvchlu · 发表于 2021-1-23 14:34:04

十几年的网站了很不错

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