民企物流并购之下机会与价值尚存几何 _ 工业工程网

２００７年，我国{词语被屏蔽}物流总额达到７４．８万亿元，国内物流业增加值达１．６８万亿元，从事物流行业的企业有７０万多家，但物流企业两极分化严重。    　　２００５年１２月１１日，是中国物流全面对外资开放的日子。此后更引发了外资物流对中国物流企业的并购潮。两年多后的今天，外资物流并购中国物流企业后命运如何？面对咄咄逼人的外资物流企业，最初参与并购的民企物流机会与价值尚存多少？最近，记者专门请华南理工大学、深圳大学物流专家对中国物流企业生存状况盘点与分析，他们表示：并购是利于双方发展，但中国物流业想做到全球知名的愿望会越来越远。     物流并购狂潮仍在延续        ２００５年１２月６日，也就是在中国物流业全面对外开放的前５天，中国最大的货运包裹运输企业华宇公司宣布，将和国际物流巨头ＴＮＴ进行收购合作，将自己以１．３５亿美元出售，使ＴＮＴ开始进入中国零担货运市场。    　　与外资物流企业联姻，华宇并不是第一家。自２００５年以来，跨国物流巨头们纷纷抢滩中国市场，在中国物流业掀起物流并购整合**。２００５年初，国内专业货代开山元老大通被马来西亚首富郭鹤年的香港公司嘉里物流完成收购；２００５年１０月份，大田集团被合作伙伴ＦｅｄＥｘ收购；２００５年１１月，国内最大的快递民营企业申通与中外运达成收购协议。２００７年还有耶路全球收购上海佳宇物流公司，世能达物流收购宝运物流主要经营资产，万络环球收购熙可公司等等，业界将２００７年称为是中国物流的并购年。几年来的并购行为，使在开放过渡期形成的民营、国有、外资三角对峙的中国物流金字塔，似乎要在民企的纷纷易旗中轰然倾斜。         “在未来几年内大的并购还可能在中国发生。”深圳大学物流专家牛鱼龙教授说，“外企在中国发展最头疼的可能就是网络资源缺乏。在国际市场上ＵＰＳ、ＦｅｄＥｘ等凭借国际网络能把ＥＭＳ等民族企业甩在后面，但在国内市场他们有时还不如一个小红帽等小型民企路子顺。”牛鱼龙教授分析说，“因此，这种情况下外企基本有三种选择：第一，通过与本土企业进行合作，实现资源共享，利用本土企业网络；第二，就是在国内建立独资企业，进行客户开发和网络开拓；第三，通过并购本土企业，并对本土企业同化改造。”         “而这三种途径，前两种相对较难。合作对于中国多数企业来说，难以形成共赢。因为中方企业明显弱势，一旦被外资控股便受制于人，并面临客户和人才被挖走。例如，２００３年ＴＮＴ终结与中外运１５年的合作时，合资企业中９０％的员工投奔ＴＮＴ，原客户基本转向ＴＮＴ；对于建立独资企业，外资企业对本土市场不熟悉，拓建网络渠道还要一定时间。”         “所以，并购本土企业是最快捷的途径。目前，国企还没有形成对市场的绝对主导地位，而民营企业虽然拥有较好的网络资源，但资金困境很容易给外企并购可乘之机。”牛鱼龙教授对记者说，“虽然ＴＮＴ、ＵＰＳ、ＤＨＬ等外资企业已在中国扎根，但还处于织网阶段，在物流市场全面开放后必定会有较大动作；拥有雄厚资本和政策优势的国企也势必在抗衡中选择并购民企，民企的灵活运营能为其注入新鲜血液，也能扩大国企的规模优势。”        除了民营物流企业接二连三地投入外资物流企业的怀抱，一些大型的国有物流公司也与外资有过接触。２０年前，中外运集团就与国际物流巨头ＤＨＬ集团合资成立了中外运敦豪公司，之后陆续与ＵＰＳ、ＴＮＴ、ＦｅｄＥｘ合作合资。     并购使民企物流品牌丧失        王振华是华宇的创始人，１９９５年，他带领十几名下岗职工，白手起家在广东创办一家不起眼的货运公司，没有想到十年后能发展成为全国最大的公路货运包裹运输企业，也没想到会在全国５００多个大中城市，拥有１１１９家全资公司。因此，在２００５年９月２５日、华宇的第十个生日时，王振华感慨颇多。他在庆祝会上定下第三个五年计划，放出豪言：“创百强千年大业，塑中国物流名牌”。但在距中国物流开放大限仅仅还有５天时，“华宇”却宣布已同全球第二大物流企业ＴＮＴ签订了收购意向协议。        在谈及华宇为什么要选择ＴＮＴ时，王振华说：“ＴＮＴ是一家很注重人文理念，尊重本土企业和文化的公司。如果不和ＴＮＴ合作，华宇同样能活的很好，但有了ＴＮＴ，华宇将获得更加辉煌的明天。”另据华宇一位高层透露，华宇被并购后，ＴＮＴ将给华宇以足够的尊重。由此也看到王振华还想尽量保留“华宇”这块金字招牌的矛盾心理。这一番话似乎给中国的物流企业划定了命运和方向：生存可以继续，但品牌就此终止。        “登峰未必能造极，想造极还得借助外力。但造极时，可能已经面目全非了。”华宇物流集团区域总经理杜景春说，“企业追求的就是价值的最大化，民营企业来追求企业价值的最大化显得更直接，民营企业创立品牌本身也是为了获得最大化的利润，华宇也不例外。但是对********而言，品牌与最大化的利润却成为矛盾体。”２００４年，华宇全国排名第四，２００５年降至第十三位。于是，华宇果断选择投靠全球物流巨头ＴＮＴ。        对于华宇及类似与华宇选择并购的物流企业而言，机会是继续发展，价值是最大化的利润，至于品牌，也许从此逐日递减了。    并购断掉孵化物流巨头的路    　　华南理工大学电子商务学院副院长、物流专家桂寿平教授对记者说，“目前，我国物流企业本身面临着条块分割严重的问题，而今民营物流企业普遍有资金困境。物流市场的无序竞争，以及油价上涨和重复纳税等问题使物流企业普遍遭遇资金压力，而我国物流企业从银行贷款难，上市融资更难，民营物流企业只能夹缝求生。生存有两种结果，生存得好一点，便是投靠实力强的外资物流企业，否则只能维持‘生计’。想做出物流巨头来，难！”     　　据有关方面透露，ＴＮＴ收购民营小企业超马赫国际货运代理后，“超马赫”的一位高管曾言“超马赫”是作为傀儡分支存在的，品牌已在被慢慢遗忘。这是前车之鉴，为什么华宇不通过整合国内企业来获得资金、技术、人才的补给，而是选择被并购？这样至少可以保留华宇的品牌独立发展。杜景春介绍说：“国内市场蛋糕已经被国企和外企切割的越来越小了，这种可能性也就很小了。”         “在被外资并购后，国内物流企业很难再保持自己的品牌，虽然在冲刺国际业务上有优势，但品牌却不见得再有先前那般响亮。”桂寿平教授认为，“现阶段，我国有７０多万家企业从事物流行业，其中，民营企业占到３６．９％。高于国有企业４．９％和中外合资或外资１０．７％。但是从企业的规模来看，这些民营企业中年营业额不足１０００万元的高达３３．６％。”    　　由上述数字可以看出，民营物流企业处于“鱼目混珠、无序竞争、弱小散”的阶段，发展战略缺乏可行性分析，准入门槛低，使得国内民营企业难以做大做强，即使做大做强的也难逃并购的劫难。     　　民企从嗷嗷待哺，一路走来，备尝艰辛，如同唱戏一样，民企不是“科班”，只是“票友”，没有经过专业的训练，而ＴＮＴ、ＵＰＳ等则是凭借着高端人才迅速抢战市场的。在同样的条样下，专业人才的首选是外资，其次是国企，民企则等而次之。为了发展，只能选择并购，而这一切使得民营企业从选择并购的那天起，便断送了自己进一步做品牌的路，使中国物流业想做到全球知名的愿望会越来越远。    　　当然，也有民营物流企业是有“骨气”的。宅急送总裁陈平就掷地有声地说：“民营企业要坚持自己的品牌，不管外资出多少钱，宅急送不会卖。”从他的话语中，我们又似乎看到了民营物流的曙光。

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